Tri yatmoko’s Weblog

PENDAHULUAN
Pada saat merancang strategi perusahaan, penting untuk mempertimbangkan penyesuaian yang tepat atau menyesuaikan strategi organisasi dengan penilaian internal perusahaan, penilaian eksternal dari sisi lingkungan dan ancaman yang ada (Ansoff, 1965; Andrews, 1971). Penyesuaian merupakan hal yang penting dalam menyusun suatu strategi sama halnya dengan penerapannya. Penerapan dikembangkan dengan menyesuaikan dan menepatkan sistem, proses, dan keputusan kunci dalam perusahaan (Galbraith dan Nathanson, 1978; Lorange dan Vancil, 1977; Stonich, 1982; Kaplan, 2005). Oleh Miller (1986) dalam mempelajari perusahaan dengan kinerja yang tinggi, strategi, struktur dan lingkungan perusahaan seringkali bergabung dan membentuk sesuatu yang berbeda dimana dapat diramalkan dan juga dapat diatur. Selain itu, elemen yang saling mendukung yang menyebabkan kesesuaian dapat menjadi sumber dari keunggulan bersaing.
Porter (1996) menyatakan bahwa penyesuaian membutuhkan pembagian pengertian dari tujuan perusahaan dan tujuan dari seorang manajer pada semua tingkatan dan dalam semua unit dalam hirarki organisasi. Kemampuan perusahaan dalam melihat dan memelihara kemampuan bersaing tergantung pada kemampuannya untuk memperoleh dan melepaskan sumber daya yang selaras dengan kebutuhan persaingan perusahaan. Namun, beberapa peneliti strategi telah menyatakan bahwa terlalu banyak penyesuaian akan menyebabkan perusahaan mempunyai komponen yang sangat berhubungan erat dan menyebabkan masalah dalam hal penyesuaian pada lingkungan dinamis eksternal perusahaan. Misalnya, Hagel dan Singer (1999) menyatakan bahwa kesesuaian hendaknya mempertimbangkan biaya interaksi yang akan dihadapi oleh perusahaan.Jika biaya interaksi dari pemberlakuan kegiatan dalam mempertahankan sebuah perusahaan lebih tinggi daripada biaya yang dikeluarkan untuk hal diluar perusahaan, maka seharusnya mereka lebih memperhatikan kinerja eksternal daripada berusaha membuat penyesuaian dalam ikatan yang terkait di dalam perusahaan.
Untuk menyelesaikan permasalahan antara kesesuaian dan fleksibelitas, Miller (1996) berpendapat bahwa pembentukkan (dalam keadaan yang sesuai) dapat memberikan keunggulan bersaing jika kesemuanya bersifat dinamis dan fleksibel.
IDENTIFIKASI PERMASALAHAN
Berdasarkan uraian di atas, maka selanjutnya dapat dirumuskan dalam bentuk pertanyaan sebagai berikut :
1. Apakah hubungan antara penyesuaian dengan kinerja organisasi ?
2. Apakah perbedaan antara penyesuaian organisasi vertikal dengan penyesuaian organisasi horizontal ?
3. Bagaimana tinjauan secara teori dan penelitian empiris terhadap penyesuaian dan kinerja organisasi ?
LANDASAN TEORI
• Bentuk Penyesuaian
Literatur yang ada membagi penyesuaian organisasi dalam dua jenis, yaitu :
1. Penyesuaian dalam organisasi – vertikal
2. Penyesuaian dalam organisasi – horisontal atau mendatar.
Penyesuaian vertikal merupakan pembentukkan strategi, tujuan, rencana kegiatan dan keputusan dalam semua tingkatan dalam organisasi. Konsep dari strategi pada tiga tingkatan – badan hukum, bisnis dan fungsional .
GAMBAR
Selanjutya untuk mengkoordinasikan kegiatan dan prioritas dalam setiap tingkatan tersebut, penyesuain secara vertikal bergantung pada koordinasi yang ada pada tingkat keempat – keputusan dalam wilayah yang ada pada tiap fungsi (Kathuria dan Porth, 2003). Gambar diatas memperlihatkan tingkat dari hubungan. manajemen strategi merupakan proses yang berulang-ulang yang dimulai dengan pengembangan pada semua strategi pada tingkat badan hukum untuk memberikan petunjuk pada keseluruhan organisasi. Penerapan strategi sangat efektif bila dilaksanakan dengan cara dari bawah ke atas, dengan tujuan untuk membuat keputusan tingkat bawah sesuai dengan keputusan pada tingkat atas. Ketika kesesuaian ini dapat tercapai, penyesuaian vertikal telah dapat terwujud.
Sedangkan penyesuaian horisontal merupakan koordinasi dari usaha dalam organisasi dan secara utama sesuai dengan tingkat bawah dalam hirarki strategi. Penyesuaian horisontal dapat dijelaskan dengan istilah integrasi cross-functional dan intra-functional. Integrasi cross-functional diartikan sebagai kesesuaian keputusan pada fungsi (misalnya, tingkat 3) sehingga kegiatan dan keputusan pada pemasaran, operasional, SDM dan fungsi lainnya saling melengkapi dan mendukung satu sama lain. Koordinasi intra-functional pencapaian melalui hubungan dalam wilayah pengambilan keputusan (tingkat 4) sehingga tercapai sinergi diantara tiap fungsi. Untuk keberhasilan penerapan, keputusan dalam sebuah fungsi (tingkat 4) hendaknya disesuaikan secara vertikal dengan tujuan strategi fungsi, secara menyamping – melalui wilayah keputusan dalam sebuah fungsi (Kathuria dan Porth, 2003). Proses penyesuaian secara horisontal membutuhkan pertukaran dan kerjasama diantara berbagai fungsi kegiatan. Koordinasi intra-functional adalah juga berarti kesesuaian internal. Kesesuaian internal, sebagian, merupakan kesesuaian antara tugas dengan fungsi yang spesifik dan kebijakan dan praktik suatu fungsi. Di dalam penelitian terhadap kasus strategi dalam perusahaan manufaktur, hal tersebut berarti kesesuaian antara tugas produksi dan kebijakan serta praktik manufaktur (Skinner, 1974).
• Penyesuaian (Alighment) : penelitian sebelumnya dan tantangan pengukuran
Tahun 196, Likert meneliti pentingnya melakukan prioritas dan strategi koordinasi dalam badan hukum, bisnis dan fungsional dari sebuah perusahaan. Hofer dan Schendel (1978) juga menegaskan mengenai pentingnya untuk menghubungkan strategi pada tiga tingkatan. Demikian juga Hrebiniak dan Joyce (1984, halaman 113) yang menyatakan bahwa keberhasilan penerapan dari suatu strategi tergantung pada integrasi strategi dan pengembangan dari tujuan jangka pendek operasional yang berhubungan dengan rencana strategis. Pentingnya menghubungkan strategi pada tiga tingkatan juga diterima secara luas dalam bidang fungsional, seperti yang terlihat dalam literatur mengenai manufaktur (lihat Skinner, 1969, 1978, 1985; Hayes dan Wheelwright, 1984). Skinner (1978, 1985) menyatakan bahwa tingkatan dari sebuah strategi dilakukan secara hirarki. Strategi badan hukum (tingkat 1) memberikan arah dan petunjuk pada strategi bisnis (tingkat 2), dimana, sebagai akibatnya akan menimbulkan suatu strategi dalam bidang fungsional (tingkat3). Selanjutnya, penelitian empiris terhadap pemikiran mengenai penyesuaian dilakukan oleh Swamidass (1986) yang meneliti bahwa kaum eksekutif pada semua tingkatan yang berbeda dalam perusahaan, chief executive officers (CEOs) dan manajer produksi (MMs), melakukan prioritas yang berbeda. Penemuan yang ada mengungkapkan adanya ketidakcocokan dalam prioritas produksi antara CEO dan MM menimbulkan pernyataan bahwa keputusan dalam tingkatan produksi barang dan operasional dapat merusak strategi bisnis. Kesimpulan tersebut diatas sesuai dengan literatur yang menyatakan bahwa produksi sangat sulit untuk dimengerti dan melenceng atau tidak sejalan dengan strategi bisnis (Skinner, 1969; Wheelwright, 1978; Hayes dan Wheelwright, 1979).
Berdasarkan dari penelitian terhadap manajer produksi, mereka menyimpulkan bahwa tugas bagian produksi biasanya sesuai dengan strategi bisnis. Penelitian yang dilakukan Schroeder et al (1968) menemukan bahwa tugas dari bagian produksi biasanya sejalan dengan strategi bisnis. Mereka menyebut elemen dari tugas bagian produksi sebagai kualitas dan kepercayaan, pelayanan konsumen, kinerja secara ekonomi, fleksibelitas, sumber daya dan penggunaan peralatan, teknologi, pengembangan organisasi, karyawan dan hubungan dengan masyarakat dan pengendalian persediaan. Sedangkan penelitian yang menemukan kesimpulan yang berbeda dari penelitian secara empiris sebagai kurangnya perbaikan alat ukur terhadap penyesuaian dilakukan oleh Vickery et al. (1993) dimana melakukan pengujian terhadap perbaikan pengukuran dalam hal produksi, dimana mereka menggambarkannya sebagai “tingkat dimana kinerja produksi mendukung tujuan strategis dari sebuah perusahaan”. Mereka menyatakan bahwa mereka mengukur dengan lebih baik terhadap pemikiran mengenai penyesuaian dibanding dengan pengukuran yang telah dilakukan penelitian sebelumnya.
Beberapa penelitian telah menemukan berbagai tingkat ketidaksetujuan pada prioritas persaingan antara manajer fungsional dan manajer unit bisnis . Misalnya, berdasarkan pada penelitian dari 98 unit produksi di Amerika Serikat oleh Kathuria Porth dan Joshi (1999) yang menyatakan bahwa perbedaan antara manajer umum (GMs) dan MM mengenai prioritas persaingan pada unit mereka masih tetap dalam batas wajar. Kathuria, Porth dan Joshi (1999) mengumpulkan data dari mereka yang berasal dari bagian dalam tiap organisasi yang sesuai secara berpasangan, manajer fungsional dan manajer unit bisnis, misalnya manajer umum dan mereka menyatakan tanggapan yang sesuai dengan pendekatan tingkat penyesuaian antara dua hal tersebut. Hal ini menandakan adanya perbaikan dalam pengukuran penyesuaian yang dilakukan sebelumnya.Venkratman (1989) mengajukan enam sudut pandang yang berbeda dalam mengoperasikan konsep kesesuaian dalam penelitian strategi. Dalam beberapa penelitian seperti yang dilakukan oleh Joshi et al. (2003) dan Tarigan (2005), kesesuaian dipandang sebagai lawan dari tingkat ketidaksetujuan yang terjadi diantara manajer. Karena posisi GM secara relatif ditempati oleh para senior dalam semua organisasi dan berhubungan dengan keterlibatan dalam pembentukkan strategi, semua penelitian menyatakan anggapannya pada prioritas sebagai “riwayat ideal” terhadap MM mereka. Misalnya, GM dan MM mengukur prioritas persaingan dari organisasi mereka (misalnya, kualitas, fleksibelitas, penyampaian, dan harga) pada skala pengukuran 1-5. Mempertimbangkan, sebagai contoh usaha GM yang membagi unit tersebut dalam empat prioritas persaingan seperti berikut ini: harga = 3,50 kualitas penyesuaian = 4,00; penyampaian = 2,75; dan fleksibelitas = 3,25. Sedangkan MM pada unit yang sama, membagi empat prioritas tersebut seperti berikut ini: harga = 3,00; kualitas penyesuaian = 4,34; penyampaian = 3,33 dan fleksibelitas = 4,80.
Berdasarkan pada nilai-nilai diatas, ketidaksesuaian (menurut celah Euclidean) pada unit yang ada dapat diperhitungkan sebagai berikut:
=SQRT ((3,50 – 3,00)2 + (4,00 – 4,34) 2 + (2,75 – 3,33) 2 + (3,25 – 4,80) 2) = 1,76.
Secara teori, nilai ketidaksesuaian akan bernilai 8 jika semua hal yang dilakukan oleh GM pada angka 5 dan semua hal yang dilakukan oleh MM pada angka 1, atau sebaliknya). Nilai ketidaksesuaian kemudian diubah pada nilai penyesuaian dengan rumus : nilai penyesuaian pada bagian tersebut = (nilai maksimum dari ketidaksesuaian dari sampel – nilai ketidaksesuaian dari tanggapan tiap pihak).
• Penyesuaian vertikal dan kinerja
Lingle dan Schiemann (1996) menyatakan bahwa organisasi yang efektif adalah yang bersifat organik, perusahaan yang terintegrasi dalam unit, fungsi dan tingkatan yang berbeda-beda, mendukung strategi perusahaan – satu sama lain. Whipp et al. (1989) menemukan bahwa penyesuaian antara aspek strategi dan operasional lebih “dapat terlihat” dalam perusahaan yang berhasil. Hal ini sesuai dengan apa yang dinyatakan oleh Day (1984) bahwa strategi bisnis hendaknya dapat diintegrasikan dengan strategi fungsional untuk mencapai keunggulan bersaing yang dapat disesuaikan. Penelitian empiris yang dilakukan Smith dan Reace (1999) menemukan bahwa kecocokan antara strategi bisnis dan pembagian keputusan atau elemen operasional (misalnya keputusan mengenai persediaan dan logistik, masalah tenaga kerja, dan struktur organisasi) akan menyebabkan peningkatan kinerja bisnis. Sun dan Hong (2002) menyimpulkan bahwa sebagaimana penyesuaian antara peningkatan produksi dan strategi bisnis, maka kinerja perusahaan juga akan meningkat. Selanjutnya, keunggulan lainnya dalam hal kinerja adalah pada peningkatan fungsi produksi seiring meningkatnya penyesuaian.
Dengan mempelajari kemampuan strategis dari perusahaan kecil dan menengah, O’Regan dan Ghobadian (2004) menyimpulkan bahwa pada saat tercapainya suatu keadaan yang cocok antara kemampuan menyesuaikan diri dan perencanaan strategis akan menghasilkan kinerja perusahaan pada tingkat yang tinggi. Oleh karena itu, kemampuan menyesuaikan diri terdiri dari kemampuan organisasi seperti kemampuan untuk memperkenalkan produk atau jasa, kemampuan untuk menawarkan rangkaian produk dalam celah yang jauh, distribusi yang merata, tanggap terhadap permintaan untuk berubah, kemampuan untuk bersaing dalam masalah harga dan memberikan layanan purna jual, kemampuan untuk menepati jadwal pengiriman, tingkat kualitas dan kemampuan organisasi untuk melibatkan keseluruhan manajemen puncak dalam kegiatan manajerial. Papke-Shields dan Malhotra (2001) menemukan bahwa pengaruh dan keterlibatan dari eksekutif produksi akan mempengaruhi penyesuaian, yang mana sebagai akibatnya akan mempengaruhi kinerja bisnis. Sedangkan Edelman et al. (2005) memberikan kesimpulan bahwa perusahaan kecil akan menemukan kecocokan strategi mereka pada riwayat dari sumber daya yang ada untuk mencapai kinerja yang tinggi. Penelitian Xu et al. (2006) menyimpulkan bahwa hubungan diantara strategi, struktur dan proses mempengaruhi kinerja perusahaan dan proses tersebut secara positif terhubung dengan kinerja.
• Penyesuaian horisontal dan kinerja
Dalam kasus yang menyangkut penyesuaian horisontal, beberapa penelitian telah dilakukan dalam menghubungkan dua bidang fungsi, seperti manajemen operasional dan manajemen pemasaran. Sebagai contoh, dengan menggunakan data yang didapatkan dari bank di Amerika Serikat, Rhee dan Mehra (2006) menemukan bahwa kecocokan strategi antara operasional dan pemasaran lebih penting dalam memahami kinerja organisasi jika dibandingkan dengan pemilihan dari strategi persaingan itu sendiri. Alegre dan Chiva (2004) mempelajari dua kasus penelitian dan menyimpulkan bahwa pada perusahaan yang sukses kecocokan antara inovasi produk dan prioritas persaingan produksi merupakan hal yang sangat penting.Youndt et al. (1996) mempelajari tentang penyesuaian horisontal hubungan antara sistem dalam Sumber Daya Manusia (SDM), strategi produksi dan kinerja perusahaan dan ditemukan beberapa jenis sistem SDM yang secara langsung berhubungan pada pengukuran kinerja operasional, seperti produktivitas karyawan, efisiensi peralatan dan penyesuaian yang dibuat oleh konsumen. Selain ditemukan bahwa akibat dari hubungan strategi biaya dengan administrasi sistem SDM positif dengan efisiensi peralatan, sedangkan fleksibilitas dari strategi pengantaran berpengaruh positif pada penyesuaian yang dibuat oleh konmsumen.
Jika dibandingkan dengan penelitian terhadap penyesuaian vertikal dan hubungannya, penelitian pada penyesuaian horisontal sangat jarang dilakukan. Porter meneliti pentingnya penyesuaian horisontal dalam berbagai kegiatan dalam perusahaan dibandingkan satu atau dua kegiatan kunci. Kathuria dan Igbaria (1997) menampilkan kerangka kerja yang terintegrasi untuk menyesuaikan informasi penerapan teknologi dalam berbagai bidang fungsional, seperti desain produk, manajemen permintaan, perencanaan kapasitas, distribusi dan sebagainya, dengan strategi produksi – prioritas persaingan dan struktur proses, di sisi yang lain.
Penilaian kami bahwa penelitian yang banyak dilakukan menyatakan bahwa penyesuaian secara vertikal mengakibatkan tingkatan kinerja unit bisnis yang lebih tinggi. Selain itu kinerja pada tingkat perusahaan dapat memperbaiki sebagaimana penyesuaian horisontal dicapai dari konsep yang diutarakan oleh Porter (1996).
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
Kebutuhan untuk mempelajari hubungan antara penyesuaian dan kinerja terus berlanjut karena tidak semua penelitian dapat memberikan dukungan pada hubungan langsung antara penyesuaian dan kinerja. Misalnya, Joshi et al. (2003) melaporkan kecilnya hubungan secara langsung antara penyesuaian dan kinerja, namun pada kondisi tertentu yang ditetapkan menemukan adanya hubungan yang signifikan. West dan Schwenk (1996), Homburg et al. (1999) dan Lindman et al. (2001) melaporkan temuan yang sama, misalnya Lindman et al. (2001) tidak menemukan hubungan antara manajer yang ada dalam strategi tingkat bisnis mempengaruhi kinerja produksi. Homburg et al. (1999) juga tidak mendukung hubungan antara penyesuaian dengan kinerja dalam kasus biaya strategi kepemimpinan dalam tiga dimensi yang mempengaruhi kinerja. Sama halnya dengan West dan Schwenk (1996) tidak menemukan hubungan yang signifikan antara kesepakatan pihak tim manajemen puncak dan keseluruhan tiga alat pengukuran kinerja. Semua penelitian tersebut, menemukan penyesuaian atau hubungan strategis mempengaruhi kinerja secara tidak langsung, demikian pula melalui variabel antara (lihat Lindman et al., 2001) atau kehadiran beberapa variabel penyesuai. Dalam bagian selanjutnya, kami mempelajari pengaruh dari faktor kontekstual dalam hubungan antara penyesuaian dan kinerja.
Joshi et al. (2003) menggabungkan antara literatur mengenai strategi dan operasional untuk memusatkan perhatian pada hubungan penyesuaian dan kinerja dalam faktor organisasi tertentu yang sedang membangun. Berdasarkan sampel yang dicocokkan secara berpasangan antara MM dan GM, mereka menemukan bahwa faktor organisas (seperti kedudukan MM dalam organisasi dan sejauh mana berhubungan dengan MM dan GM) menyesuaikan hubungan antara penyesuaian dalam prioritas produksi dan kinerja produksi. Penelitian mereka menunjukkan bahwa penyesuaian merupakan hal yang penting pada saat manajer relatif baru dalam sebuah organisasi.
Sama dengan Joshi (2003). Tarigan (2005) memusatkan perhatian pada anggapan GM dan MM mengenai prioritas produksi dalam unit bisnis mereka sebagai hasil dari penyesuaian dalam mengevaluasi kinerja unit produksi. Pusat perhatiannya adalah manajer dari Indonesia (Joshi et al., (2003) memperhatikan manajer dari Amerika Serikat) dan menerapkan desentralisasi dalam organisasi. Tarigan (2005) menemukan bahwa penyesuaian prioritas antara GM dan MM mempunyai hubungan yang positif terhadap kinerja produksi. Selanjutnya, hasil yang diperolehnya menunjukkan dampak negatif dari penerapan desentralisasi dalam hubungan penyesuaian dan kinerja.
Pentingnya melakukan penyesuaian fungsi sistem informasi (IS) dengan fugsi lain dari bisnis secara luas diteliti dalam literatur IS (Luftman dan Brier, 1999). Dalam masalah khusus dalam jurnal Decision Science yang memperhatikan masalah hubungan antara operasional dengan sistem informasi, Kathuria, Anandarajan dan Igbaria (1999) menampilkan suatu pendekatan sistem pendukung keputusan untuk menyesuaikan penerapan teknologi informasi dengan strategi produksi. Sesuai dengan hubungan vertikal antara produksi dan strategi bisnis, penelitian telah menemukan bahwa penyesuaian strategi IS agar mempunyai hubungan yang positif terhadap kinerja bisnis (Jarvenpaa dan Ives, 1993). Terutama, pada usaha untuk mempelajari kesesuaian antara strategi IS dengan strategi bisnis dari perusahaan, Sabherwal dan Chan (2001) menghubungkan tipe dari Miles dan Snow (1978) dalam strategi IS dan menemukan bahwa penyelidik dan penganalisis (dua dari empat tipe yang diajukan oleh Miles d Snow) menunjukkan hubungan kinerja yang positif pada saat mempelajari strategi bisnis dan strategi IS. Dalam penelitian yang lebih jauh untuk mempelajari aspek yang bersifat lemah dari kesesuaian IS dan kinerja. Chan et al. (2006) menyimpulkan melalui penelitian empiris bahwa pengaruh dari penyesuaian terhadap kinerja dalam berbagai industri yang berbeda dan untuk strategi bisnis yang berbeda. Hal ini sejalan dengan penemuan dalam literatur strategi produksi yang diutarakan oleh Kathuria et al (1998), yang menyatakan bahwa penyesuaian pada beberapa (tidak semuanya) prioritas persaingan dipengaruhi oleh keanggotaan dalam suatu industri.
Sedangkan Olson et al (2005) memusatkan perhatian pada hubungan antara strategi bisnis, strategi pemasaran dan kinerja organisasi. Mereka berpendapat bahwa perbedaan strategi bisnis (menggunakan model Miles dan Snow (1978)) akan membutuhkan perhatian yan berbeda pada kegiatan pemasaran (seperti konsumen, pesaing, inovasi dan pengendalian biaya untuk kepentingan bagian pemasaran) adanya karakter structural dalam organisasi seperti pembentukkan, pemusatan dan spesialisasi. Menggunakan tanggapan dari 288 manajer pemasaran senior, Olson et al. (2005) menyimpulkan bahwa setiap jenis strategi memerlukan kombinasi yang berbeda dari fungsi pemasaran dalam arti karakter structural organisasi pada kegiatan pemasaran yang berbeda. Variabel kontekstual lainnya yang diketahui mempunyai dampak pada hubungan penyesuaian dan kinerja termasuk jenis lingkungan bisnis (Homburg et al., 1999), SDM dalam bentuk rekan kerja khusus dan pengetahuan yang secara diam-diam didapatkan melalui pengalaman (Hitt et al., 2001), diantara yang lainnya.
REKOMENDASI
Manajer perlu kiranya untuk memahami dan mempelajari baik penyesuaian secara horisontal maupun vertikal yang berhubungan dengan organisasi mereka. Cara untuk mengukur dan mengatur semua jenis penyesuaian diperlukan seperti halnya penelitian mengenai kondisi kontekstual dan penerapan variabel pada hubungan antara penyesuaian dan kinerja. Selain itu manajer organisasi dengan strategi unit bisnis yang bermacam-macam dapat menggunakan pertanyaan berikut ini untuk menilai penyesuaian dalam unit dan organisasi mereka masing-masing secara keseluruhan :
– Apakah yang manajer unit bisnis dan manajer perusahaan sepakat dalam hal priotas organisasi mereka? Apakah mereka sepakat dengan manajer fungsional? Apakah manajer fungsional sepakat dengan manajer perusahaan?
– Apakah manajer fungsional dari suatu bagian, misalnya pemasaran, operasional, pendanaan tidak sepakat satu sama lain dalam hal prioritas fungsi mereka?
– Apakah keputusan dalam fungsional, seperti manajemen operasional, disesuaikan sehingga mampu mendukung strategi fungsional? Contohnya, apakah keputusan berhubungan dengan kemampuan, perencanaan, lokasi, perencanaan produksi dan sistem pengendalian, dan sebagainya sehingga dapat mendukung kemampuan inti dari fungsi operasional
KESIMPULAN
Dari dua jenis penyesuaian organisasi –vertikal dan horizontal adalah jelas bahwa penyesuaian vertikal telah meraih perhatian lebih banyak dalam literatur. Mungkin hal ini dikarenakan karena penelitian pada penyesuaian vertikal lebih mudah untuk dilakukan dan memungkinkan peneliti untuk membuat pertanyaan dalam bidang keahlian mereka. Misalnya, peneliti yang ahli dalam bidang pemasaran melakukan penyelidikan terhadap penyesuaian kegiatan pemasaran dalam unit bisnis, meneliti pada pentingnya fungsi pemasaran dalam suatu manajemen operasional yang berhasil. Perhatian senada telah ditunjukkan oleh peneliti dalam bidang manajemen operasional, manajemen sumber daya manusia dan sistem informasi yang memberikan pertanyaan pada penyesuaian vertikal antara strategi dan kegiatan dalam bidang fungsional mereka dan strategi bisnis dalam peusahaan.
Penelitian pada konsep peyesuaian horisontal dalam organisasi kurang begitu umum. Selanjutnya, tinjauan literatur yang kami buat menyatakan bahwa ketika penyesuaian horisontal diteliti, pusat perhatian yang diberikan akan bersifat sama, yaitu bahwa penelitian terhadap penyesuaian horisontal dilakukan untuk mempelajari hubungan antara dua bidang fungsional, seperti pemasaran dan operasional, atau produksi dan SDM, atau IS dan operasional. Dalam penelitian terhadap penyesuaian horisontal, definisi operasional dari konsep kesesuaian pada fungsi yang ada akan menjadi hal yang sangat penting. Berdasarkan apa yang dinyatakan dalam penelitian Venkratman (1989), beberapa peneliti telah mengembangkan suatu pengukuran penyesuaian yang mencerminkan beberapa pengukuran dari celah Euclidean yang bekerja secara sangat baik dalam pengukuran sejenis baik dalam penyesuaian vertikal maupun penyesuaian horisontal. Batasan yang diberikan pada pendekatan persamaan menyatakan adanya celah dalam penelitian dan kesempatan dilakukan penelitian selanjutnya. Celah tersebut sangat penting dalam memahami baik bagi peneliti dan manajer dari berbagai sudut pandang.
Sejalan dengan pertumbuhan dan penganekaragaman perusahaan, menjadi organisasi multi bisnis, kebutuhan dari penyesuaian horisontal akan meningkat. Hal ini menunjukkan bahwa bisnis yang lebih besar sungguh akan menjadi komplek dan membutuhkan lebih banyak pemahaman yang lebih jauh dalam hal peranan dari penyesuaian horisontal dalam kinerj organisasi. Analisis profil yang dilakukan oleh Hill (1994) dalam strategi operasional dapat digunakan untuk mengukur penyesuaian horisontal pada beberapa fungsi dalam organisasi.
Pendekatan beberapa titik, meneliti kesesuaian dalam beberapa fungsi dalam organisasi secara simultan, memerlukan pemahaman yang lebih mendalam pada analisis profil dan memerlukan metode statistik yang juga memungkinkan penerapan variabel. Manajer perlu kiranya untuk memahami dan mempelajari baik penyesuaian secara horisontal maupun vertikal yang berhubungan dengan organisasi mereka. Cara untuk mengukur dan mengatur semua jenis penyesuaian diperlukan seperti halnya penelitian mengenai kondisi kontekstual dan penerapan variabel pada hubungan antara penyesuaian dan kinerja.