Pengertian Pengauditan Management

Audit manajemen seringkali diartikan sama dengan audit operasional. Pengertian sederhana dari audit manajemen adalah investigasi dari suatu organisasi dalam semua aspek kegiatan manajemen dari yang paling tinggi sampai dengan ke bawah dan pembuatan laporan audit mengenai efektifitasnya atau dari segi profitabilitas dan efisiensi kegiatan bisnisnya. Sedangkan pengertian sederhana audit operasional adalah uraian aktifitas perusahaan yang sistematis dalam hubungannya dengan tujuan untuk melihat, mengidentifikasikan peluang perbaikan, atau mengembangkan

rekomendasi untuk perbaikan. Jelas kedua pengertian serupa karena pemeriksaan manajemen dilakukan saat manajemen beroperasi.

Pengertian manajemen audit tersirat dalam definisi kalangan akademisi. Berikut beberapa definisi menurut Holmes dan Overmyer (1975) :

“The management audit means the examination and evaluation of all information gathering functions and all phases of management functions and activities, in

order to ascertain if operating are conducted in a effective and efficient manner.”

Definisi di atas dalam terjemahannya sebagai berikut :

Manajemen audit mencakup penelitian dan evaluasi atas semua fungsi dari Manajemen, untuk memastikan bahwa pelaksanaan operasi perusahaan telah dijalankan dengan cara yang efektif dan efisien.

Sedangkan American Institute of Certified Public Accountant /

AICPA :

“Management audit is a systematic review of an organization’s activities or of a stipulated segment of them, in relation to specified objectives for the purpose of :

assesing performance

identifying opportunities for improvement

developing recommendations for improvement or further action”

Definisi tersebut dalam terjemahannya adalah pemeriksaan manajemen adalah suatu penelaahan yang sistematis terhadap aktivitas suatu organisasi, atau suatu segmen tertentu daripadanya, dalam hubungannya dengan tujuan tertentu, dengan maksud untuk :

• Menilai kegiatan

• Mengidentifikasikan berbagai kesempatan untuk perbaikan

• Mengembangkan rekomendasi bagi perbaikan atau tindakan lebih lanjut

Dari definisi yang dikumpulkan maka diperoleh beberapa karakteristik pemeriksaan manajemen yaitu :

1. Memberikan informasi tentang efektifitas , efisiensi dan ekonomisasi operasional perusahaan kepada manajemen.

2. Penilaian efektivitas, efisiensi dan ekonomisasi didasarkan pada standar-standar tertentu.

3. Audit diarahkan kepada operasional sebagian atau seluruh struktur organisasi.

4. Audit ini dapat dilakukan oleh akuntan maupun bukan akuntan.

5. Hasil audit manajemen berupa rekomendasi perbaikan kepada manajemen.

Persamaan dan perbedaan pengauditan manajemen & audit keuangan

Persamaan antara audit manajemen dan audit finasial adalah melakukan evaluasi secara sistematik terhadap objek audit dan harus dilakukan oleh auditor yang kompeten dan independen.

Perbedaannya, Audit Finansial membatasi diri pada pemeriksaan atas kewajaran praktek akuntansi berdasarkan standar akuntansi yang diterima umum. Artinya Audit Finansial memverifikasi apakah laporan keuangan yang memuat informasi historis telah disajikan secara wajar.

Sedangkan manajemen audit menggunakan data operasi termasuk data keuangan untuk memberi masukan bagi manajemen.

Artinya manajemen audit menekankan pada rekomendasi perbaikan operasional mencakup setiap aspek ekonomis, efisiensi, dan efektifitas operasional perusahaan.

Berikut beberapa karakteristik perbedaan audit manajemen dengan audit finansial adalah :

1. Tujuan

Audit manajemen bertujuan menilai ekonomisasi, efisiensi dan efektivitas operasional. Sedangkan audit finansial bertujuan memberikan opini tentang kewajaran lapoaran keuangan.

2. Ruang Lingkup

Audit manajemen melakukan audit atas operasi atau fungsi, sedangkan audit finansial atas data atau catatan keuangan.

3. Standar Penilaian

Audit manajemen berdasarkan prinsip operasional manajemen sedangkan audit finansial berdasarkan prinsip akuntan yang berlaku umum.

4. Pengguna

Audit manajemen untuk membantu manajemen (intern) sedangkan audit finasial berguna bagi pihak luar organisasi (ekstern).

Dalam situasi bagaimana pengauditan manajemen perlu dilakukan

Pihak perusahaan harus menyadari signal yang mengindikasikan kebutuhan untuk melaksanakan audit manajemen.

Berikut beberapa signal tersebut :

1. Penurunan laba perusahaan secara kontinu dan signifikan. Audit manajemen berusaha mencari penyebab dan pemecahannya misalnya cost yang terlalu tinggi atau harga yang harus ditingkatkan.

2. Turnover Sumber Daya Manusia (SDM) yang tinggi. Hal ini mengindikasikan inefisiensi dalam pengelolaan SDM, mungkin dalam hal kompensasi atau situasi kerja.

3. Rasa kebutuhan yang tinggi dan mendesak dari manajemen untuk memperoleh keyakinan terhadap efektivitas, efisiensi dan ekonomisasi pengelolaan perusahaan termasuk akurasi laporan yang diterima.

4. Performansi atau kinerja sebagian atau seluruh departemen di bawah standar. Standar yang dimaksud bisa berupa peraturan perusahaan, standar perusahaan, standar dan praktek industri (ISO 9000), prinsip organisasi dan manajemen, serta prinsip praktik yang sehat.

5. Acquicition Audit yaitu saat akan mengakui sisi perusahaan lain.

6. Masalah operasional khusus lainnya yang sulit dipecahkan oleh manajemen.

THE ROLE OF COGNITIVE AND AFFECTIVE CONFLICT IN EARLY IMPLEMENTATION OF ACTIVITY BASED COST MANAGEMENT

1. PENDAHULUAN

Manajemen Biaya berdasarkan Aktivitas (Activity Based Cost Management-ABCM) dapat memberikan informasi untuk membenahi keputusan strategis yang melibatkan perencanaan produk dan biaya manajemen. Namun, bukti-bukti selama sepuluh tahun telah menunjukkan angka yang relatif rendah adopsi ABCM. Selain itu, jelas bahwa banyak organisasi tidak memperoleh keuntungan yang dijanjikan. Tampaknya bahwa sementara karakteristik teknis ABCM dipahami dengan baik, beberapa organisasi mengalami kesulitan dalam menerapkan system ini. Beberapa penulis telah menyarankan bahwa hambatan penting untuk hasil yang sukses adalah kurangnya perhatian terhadap faktor-faktor perilaku selama penerapan sistem ini. Namun, belum, ada sedikit penelitian empiris yang membantu menjelaskan mengapa perhatian terhadap faktor-faktor perilaku selama proses penerapan berlangsung dapat meningkatkan kemungkinan keberhasilan ABCM.
Makalah ini melaporkan hasil pemeriksaan ke dalam peran konflik dalam pelaksanaan ABCM dalam sampel perusahaan di mana aplikasi yang berada pada tahap awal. ” Yaitu, ABCM telah diterima dan digunakan oleh non manajer akuntansi tetapi tidak dewasa atau terintegrasi dengan sistem keuangan utama. Secara khusus, itu berpendapat, pertama, bahwa ada asosiasi positif antara keberhasilan pelaksanaan ABCM dan perhatian terhadap faktor-faktor perilaku selama proses pelaksanaan. Selanjutnya, dikatakan bahwa asosiasi ini dapat dijelaskan, sebagian, oleh peran intervensi kognitif dan afektif konflik yang dihasilkan selama proses pelaksanaan awal, Dampak konflik kognitif dan afektif dieksplorasi karena teoretis perilaku hubungan antara faktor-faktor yang relevan dengan tahap awal pelaksanaan ABCM dan baik konflik kognitif dan afektif, dan asosiasi aspek ini bertentangan dengan Hasil sukses.
Penelitian ini memberikan kontribusi dalam beberapa cara untuk pemahaman kita tentang bagaimana masalah-masalah perilaku dapat mendorong kemungkinan ABCM akan berjalan efektif. Pertama, memberikan bukti bahwa konflik dalam pelaksanaan ABCM dapat dipisahkan menjadi dua komponen: kognitif dan afektif . Kedua, dalam melaksanakan ABCM, konflik kognitif menguntungkan karena mengintervensi pelaksanaan antara faktor-faktor perilaku dan hasil yang menguntungkan, sedangkan konflik afektif mempunyai peran yang kurang penting. Secara khusus, hasil menunjukkan bahwa perhatian pada faktor pelaksanaan perilaku berkaitan dengan peningkatan konflik kognitif, yang pada gilirannya, meningkatkan manfaat dari produk ABCM untuk perencanaan dan biaya manajemen. Namun, bertentangan dengan harapan, konflik afektif tidak bertindak sebagai variabel campur tangan dalam hubungan antara perilaku ABCM pelaksanaan dan hasil. Penelitian ini penjajakan dalam yang berfokus pada tiga faktor pelaksanaan perilaku ABCM berasal dari pelaksanaan ABCM sastra tapi diidentifikasi, secara empiris, seperti yang relevan dengan studi ABCM kesuksesan.
Ini adalah konstruksi multidimensi mengenai dukungan manajemen puncak, kejelasan tujuan, dan pelatihan. Makalah ini disusun sebagai berikut. Pertama, hubungan antara faktor-faktor perilaku dan pelaksanaan penerapan sukses ABCM dianggap. Selanjutnya, konsep konflik kognitif dan afektif dijelaskan untuk memberikan landasan teoretis jauh yang diusulkan asosiasi antara konflik dan keberhasilan pelaksanaan ABCM, dan di antara faktor-faktor implementasi perilaku dan konflik. Ini diikuti dengan bagian yang menjelaskan metode penelitian, hasil, dan diskusi yang meliputi kesimpulan dan keterbatasan penelitian.

2. KERANGKA TEORI
SEBELUMNYA SASTRA DAN HIPOTESIS DEVELOPMENT ABCM
Survei bukti menunjukkan bahwa adopsi ABCM oleh perusahaan adalah sekitar 20 persen, meskipun hal ini lebih tinggi (hingga 50 persen) dalam entitas yang lebih besar (Innes dan Mitchell 1995; Banerjee dan Kane 1996; Evans dan Ashworth 1996; Bhimani 1996; Hrisak 1996; Krumwiede 1998; Chenhall dan Langfield-Smith 1998; Kennedy dan Affleck-Graves 2001; Ittner et al. 2002; Cotton et al, 2003). Namun, sementara ABCM dapat dilihat sebagai perbaikan sistem tradisional (Shields, 1995; Swenson 1995, McGowan 1998), juga jelas bahwa bagi banyak organisasi ABCM belum memenuhi harapan-harapan (Innes dan Mitchell 1995; Bhimani 1996; Lukka dan Granlund 1996; Innes et al. 2000).
Tampaknya bahwa sementara karakteristik teknis ABCM dipahami dengan baik, beberapa organisasi mengalami kesulitan dalam menerapkan sistem (Selto 1995; Innes dan Mitchell 1995; Lukka dan Granlund 1996). Serangkaian penelitian telah menunjukkan bahwa faktor kunci dalam menentukan berbagai aspek keberhasilan ABCM kekhawatiran dengan faktor-faktor perilaku ketika menerapkan sistem (Shields 1995; Anderson
1995; McGowan dan Klammer 1997; Krumwiede 1998; Anderson dan Young 1.999). Faktor keperilakuan yang terkait dengan aplikasi sukses termasuk dukungan manajemen puncak, hubungan strategi yang kompetitif, kecukupan sumber daya, akuntansi non kepemilikan, hubungan yang mengarah ke performa evaluasi kinerja dan kompensasi, pelaksanaan pelatihan, kejelasan tujuan, dan beberapa tujuan: untuk ABCM ( Shields 1995: Foster dan Swenson 1997; McCiowan dan Klammer 199 “1). z Krumwiede (I998) ‘ditemukan,’ rutin, aplikasi awal, faktor-faktor perilaku penting adalah dukungan manajemen puncak, tingkat aplikasi, dan tahun-tahun sejak adopsi. Untuk aplikasi ABCM ke level yang lebih lanjut, Krumwiede (I998) menemukan bahwa selanjutnya, konsep konflik kognitif dan afektif dijelaskan untuk memberikan landasan teoretis jauh yang diusulkan asosiasi antara konflik dan keberhasilan pelaksanaan ABCM, dan di antara faktor-faktor implementasi perilaku dan konflik.
Anderson dan Young (1999) menemukan bahwa faktor-faktor perilaku diciptakan dengan penggunaan ABCM untuk aplikasi baru-baru ini adalah penghargaan lingkungan, serikat dukungan, komitmen terhadap perubahan, sumber daya yang memadai, dan kemungkinan PHK, manajemen puncak dan serikat dukungan, dan penghargaan itu penting.
Sementara ada kesepakatan luas bahwa pelaksanaan ABCM faktor perilaku yang berhubungan dengan hasil yang sukses, ada kesulitan dalam mengembangkan hipotesis sebagai teori-teori yang sudah ada tidak berhubungan dengan faktor pelaksanaan ABCM spesifik untuk aspek tertentu keberhasilan, dan empiris pekerjaan bervariasi dalam hal efektivitas konstruksi, durasi pelaksanaan dan unit analisis (Anderson dan Young 1999). Dalam studi ini, tiga kunci multidimensi pelaksanaan konstruksi perilaku berasal dari analisis empiris, berdasarkan dimensi yang ada dipertimbangkan dalam literatur dihubungkan dengan ABCM sukses.
Penelitian ini memeriksa daerah di mana keputusan ABCM mungkin berguna. ABCM telah diakui sebagai produk yang mungkin bermanfaat dalam perencanaan dan pengelolaan biaya (Bramwich dan Bhimani 1994,77-8 1; Kaplan 1994; betis dan Govindarajan 1995; Palmer dan bersaing 1998; Innes et al. 2000; Kennedy dan Affleck-Graves 2001; Ittner et al. 2002). Dalam Studi saat ini, penilaian dari kegunaan produk ABCM untuk perencanaan dan pengelolaan biaya digunakan sebagai proxy untuk Succes. Tak pelak lagi, ada harapan bahwa ABCM akan meningkatkan hasil keuangan (Cooper dan Kahlan 1992). Walaupun tampaknya dampak pada kinerja keuangan dari pelaksanaan awal AI3 ( “mungkin Iv1 prematur, adalah mungkin bahwa ABCM informasi yang berguna untuk perencanaan produk dan manajemen biaya mungkin ia dikaitkan dengan peningkatan kinerja keuangan (Kennedy dan Affleck-Graves 2001; Ittner et al. 2002). Studi ini berkaitan dengan tahap-tahap awal dalam implementasi ABCM seperti yang during_ tahap ini konflik itu kemungkinan besar hasil dari perdebatan mengenai desain ABCM dan ketidakpastian mengenai potensi dampak (Krumwiede 1998 ; Anderson dan Young 1999).

3. VARIABEL PENELITIAN
Kepemilikan tersebut berasal dari sentralitas ABCM untuk pekerjaan individu dan menghasilkan kecenderungan untuk juara penyebab ABCM (Anderson 1995, 35). Selain diterima, karena inovasi-inovasi seperti yang akan berguna ABCM strategis, mereka harus sesuai dengan arah organisasi Schultz dan Slevin (1975). Kejelasan tujuan mungkin untuk menunjukkan bagaimana ABCM bertujuan untuk menghubungkan strategi operasi, dengan demikian meningkatkan keabsahan sistem organisasi. Akhirnya, kegunaan produk dan keputusan-keputusan manajemen biaya untuk pengelolaan keputusan akan ditingkatkan jika jelas bagaimana ABCM dapat meningkatkan jenis ini keputusan-keputusan strategis (Kraemcr et al. 1993). Penyediakan pelatihan-pelatihan dasar untuk mengembangkan pemahaman seperti (Shields 1995). Argumen ini dapat dirangkum dalam Hipotesis 1a, 1b, dan 1c.
H1A: Ada hubungan positif yang signifikan antara penekanan pada faktor penerapan pelaksanaan perilaku atas dukungan manajemen dan kegunaan dari ABCM untuk (1) perencanaan produk dan (2) manajemen biaya.
H1b: Ada hubungan positif yang signifikan antara penekanan yang dalam. Faktor Penerapan pelaksanaan Perilaku kejelasan tujuan dan kegunaan dari ABCM untuk (1) perencanaan produk dan (2) manajemen biaya.
H1c: Ada hubungan positif yang signifikan antara penekanan pada faktor penerapan pelaksanaan perilaku pelatihan dan kegunaan dari ABCM untuk (1) perencanaan produk dan (2) manajemen biaya.
Hubungan antara faktor perilaku pelaksanaan ABCM dan kesuksesan finansial tidak diharapkan dari kajian ini karena tampaknya tidak mungkin bahwa efek langsung pada kinerja keuangan akan terjadi pada awal pelaksanaan ABCM. Namun, sejauh ini ABCM memberikan informasi yang berguna untuk produk perencanaan dan manajemen biaya, mungkin perbaikan yang sama dalam kinerja keuangan akan terjadi. Selain itu, untuk beberapa komentator terdapat banyak pertimbangan-pertimbangan yang menarik dimana dalam hal ini ABCM dapat meningkatkan pengembalian keuangan (Cooper dan Kaplan 1992). Hipotesis 1d menyajikan prediksi ini :
H1d: Ada hubungan positif yang signifikan antara keberhasilan keuangan dan manfaat ABCM untuk (1) perencanaan produk dan (2) manajemen biaya.
Hipotesis la, lb, dan lc membentuk dasar bagi pertanyaan penelitian utama dari studi ini: Apakah ada hubungan antara perilaku penekanan pada faktor pelaksanaan dan sukses ABCM? Model yang diusulkan mengembangkan hubungan kausal antara faktor-faktor pelaksanaan perilaku dan baik konflik kognitif dan afektif, dan antara unsur-unsur ini konflik dan ABCM. Dikembangkan hipotesis kausal tertentu jalan mencerminkan perilaku yang melibatkan pelaksanaan dan link ke dua bentuk konflik dan antara aspek-aspek konflik dan hasil dari ABCM .
Dengan demikian, argumen teoritis dan bukti pendukung jauh membentuk dasar harapan bahwa konflik kognitif akan mendatangkan dari mereka yang terlibat dalam merancang dan menggunakan. ABCM berbagai abilitit-‘s, perspektif, dan luas berbasis pengetahuan, yang ketika disintesis, akan mengakibatkan kenaikan kegunaan dari produk ABCM untuk perencanaan dan pengelolaan biaya. Hal ini menyebabkan Hipotesis 2 H2: Ada hubungan antara konflik kognitif kering kegunaan ABCM ditingkatkan untuk (1) produk perencanaan dan (2) manajemen biaya. Hal ini menyebabkan Hipotesis 3. H3: Ada hubungan negatif antara konflik afektif dan meningkatkan kegunaan ABCM untuk (1) produk perencanaan dan (2) manajemen biaya. Hubungan ini disajikan sebagai Hipotesis 4
H4: Ada hubungan positif antara konflik kognitif dan perhatian terhadap pelaksanaan faktor keperilakuan tentang (I) dukungan manajemen puncak, (: 3) kejelasan tujuan, dan (3) pelatihan.
H5: Ada hubungan negatif antara konflik afektif dan perhatian terhadap pelaksanaan faktor keperilakuan tentang (I.) atas dukungan manajemen, (2) kejelasan tujuan, dan (3) pelatihan.

Sampel
Populasi untuk studi ini adalah unit bisnis strategis (SBUS) dalam perusahaan manufaktur besar yang ABCM implementasi baru-baru ini. Manufaktur dipilih, sebagai banyak. literatur dan teori yang berkaitan dengan ABCM telah dibatasi untuk manufaktur. Selain itu, pelatihan dapat membantu memastikan bahwa hubungan antara ABCM, strategi, dan operasi exarrtined oleh pengguna akhir sistem dan perancang. Terbatas pada aplikasi terbaru sebagai hafalan konflik cenderung lebih relevan dengan tahap-tahap awal ‘adopsi di mana parameter-parameter desain sistem utama yang dipertimbangkan dan efek potensi sumber daya minyak di seluruh organisasi pertama yang diakui. Dalam upaya untuk memilih sampel yang mewakili populasi target, tiga besar perusahaan akuntansi profesional itu pendekatan untuk menyediakan daftar organisasi-organisasi manufaktur yang baru-baru ini memperkenalkan tahap pelaksanaan (Krumwiede 199 $; Anderson dan Young 1999). Meskipun ini merupakan kemudahan sampel, profesionalisasi perusahaan akuntansi menunjukkan bahwa sampel tersebut cukup representatif dari perusahaan manufaktur yang telah memperkenalkan ABCM selama lima tahun sebelumnya.
Selain itu, sampel cenderung memberikan, cukup variasi dalam pelaksanaan perilaku ABCNI untuk mengaktifkan efek hipotesis penelitian yang akan diuji secara statistik.
Data dikumpulkan oleh suatu survei kuesioner diberikan kepada para manajer senior dalam UBS ini saya $ organisasi. 1 $ perusahaan yang mempekerjakan lebih semua. dari 1.000 individu. trJ1e awal panggilan telepon ke manajer UBS dalam mengidentifikasi perusahaan-perusahaan ini yang telah pengenalan unit ABCM dan memastikan bahwa mereka telah memulai aplikasi dalam 18 bulan sebelumnya. Dari sana 18 perusahaan, 64 UBS ABCM baru-baru ini diperkenalkan. Manajer paling senior yang terlibat dalam pelaksanaan ABCM dihubungi. Manajer senior dipilih, karena ini individu cenderung memiliki pengetahuan yang paling komprehensif dari pelaksanaan ABCM. Dalam beberapa kasus ini adalah pejabat keuangan senior, di lain mereka adalah manajer umum atau manajer manufaktur. Untuk menguji apakah fungsi memberikan bias dalam hasil, uji perbedaan dalam membangun skor di wilayah fungsional yang berbeda dilakukan. Tidak ada perbedaan yang signifikan ditemukan. Ada kemungkinan bahwa sikap positif responden diselenggarakan pada pengenalan ABCM, sehingga biasing tanggapan untuk hasil yang lebih positif. Selain menjamin kerahasiaan, studi ha:; tidak ada kontrol langsung bias seperti itu.
Manajer dikirim kuesioner dengan surat yang menyatakan bahwa senior eksekutif perusahaan mendorong partisipasi dalam studi. Usable tanggapan yang diterima dari 56 managets. Sebuah surat peringatan dikirim satu bulan setelah surat pertama keluar, tapi tidak ada survei tambahan dikembalikan. Tingkat tanggapan terakhir adalah 87,5 persen. Mengingat tingkat respons yang tinggi, cek untuk non respon bias tidak diperlukan. Usia rata-rata responden adalah 40 tahun, dengan panjang rata-rata mempekerjakan di perusahaan dari enam tahun dan dalam posisi saat ini r empat tahun. ‘fabel aku memberikan informasi mengenai ukuran, industri, dan bidang fungsional responden.
Dengan termasuk beberapa UBS dalam perusahaan adalah mungkin bahwa di dalam perusahaan-pengaruhnya telah mengurangi varians antara SBU ditarik frorn dalam finn tertentu. Pada ekstrem, situasi dapat melibatkan tidak ada variasi dalam nilai-nilai variabel antara UBS dalam perusahaan. Ini akan setara dengan pengujian dengan varians rnodel didasarkan pada 18 nilai, dengan masing-masing skor menjadi komposit identik-perusahaan dalam SBU skor. Meskipun hal ini mungkin tidak meniadakan hasil, hal ini berpotensi membatasi variabel terorganisir dalam model dengan membatasi dalam-firrn variasi. Untuk menguji apakah ada variasi yang signifikan SBU dalam perusahaan, satu arah ANOVAs mengulangi langkah-langkah yang dilakukan pada variabel independen. Yaitu, peringkat skor SBU diperlakukan sebagai repc; diciptakan langkah-langkah di dalam perusahaan, sehingga memungkinkan variasi withitt-sitbject akan ditentukan. Untuk memberikan kesempatan untuk menanggapi anony mously, itu tidak perlu untuk UBS untuk mengidentifikasi perusahaan induknya. Dari 56 UBS itu) sampel, hanya delapan. Anderson dan Young (1999) matang aplikasi yang situs yang pertama kali selesai ao ABCM sistem dua tahun sebelum studi mereka. Tempat aturan-aturan ini (bohong aplikasi studi saat ini dalam tahap awal pelaksanaan.
Untuk semua perusahaan dengan tiga dan empat SBtTs, ada F-statistik signifikan bagi subjek dalam-efek yang semua variabel independen. (The Iiuynh-Feldt Epsilon penyesuaian untuk derajat kebebasan digunakan ketika asumsi kebulatan itu dilanggar.) Untuk perusahaan, dengan dua UBS-perusahaan genteng di dalam perbedaan untuk dukungan manajemen puncak dan pelatihan tidak signifikan. Hasil ini menunjukkan bahwa, secara keseluruhan, masalah potensi penafsiran karena kurangnya signifikan berbeda dalam perusahaan-ences tampaknya tidak menjadi masalah besar. Akhirnya, pemeriksaan residual regresi standar untuk sampel penuh menunjukkan bahwa tidak ada masalah yang signifikan dengan kurangnya normalitas. Penelitian terhadap nilai-nilai jarak Mahalanobis menunjukkan bahwa tidak ada multivariat.e outlicrs di antara variabel independen.

4. Pembahasan Data Yang Diperoleh
Konflik dan ABCM, konstruksi Konflik
Pada tingkat umum konflik berkaitan dengan bentrokan antara ide-ide dan bagi individu untuk berada di oposisi. Hal ini sering berkaitan dengan situasi di mana kelangkaan mendorong sumber pihak untuk bersaing dengan mencoba menghalangi pencapaian tujuan orang lain (Robbins 1989, 37). Konflik sering kali merupakan aspek penting dari interaksi sosial yang terkait dengan keputusan bisnis, terutama alam strategis di mana ada sumber daya yang penting bekerja, manajer berbagai berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, dan konsekuensi untuk mereka yang terlibat dan bagi organisasi adalah penting (Janis 1992; Schweiger et al. 1986; Mintzberg et al. 1976).
Keputusan untuk mengadopsi ABCM adalah strategis, karena membutuhkan komitmen sumber daya yang cukup besar, melibatkan manajemen puncak, manajemen operasional, dan fungsional spesialis termasuk akuntan, dan memiliki potensi untuk mempengaruhi arah strategis dan kinerja organisasi (Kaplan 1994; Shank, dan Govindarajan i995). Oleh karena itu, konflik kemungkinan akan timbul selama pelaksanaan ABCM (McGowan 1998, 47).
Konflik dapat memiliki efek berpotensi bertentangan interaksi sosial (Pinkley 1990; Jehn dan Oswald 1992). Schweiger et al. (1986) menegaskan bahwa konflik dapat, di satu sisi, meningkatkan kualitas keputusan, dan di sisi lain keputusan mengancam kualitas dengan melemahkan kemampuan individu untuk bekerja sama. Konflik yang memiliki efek menguntungkan telah dimaksud adalah coitiliCt kognitif, sedangkan disfungsional konflik yang disebut konflik afektif (Atnason dan Schweiger 1994). Konflik kognitif umumnya berfokus pada tugas dan berorientasi ke arah menghakimi perbedaan tentang bagaimana untuk mencapai tujuan yang sama. Konflik afektif cenderung melibatkan respons emosional dan berfokus pada pribadi yang tidak kompatibel atau sengketa dan sering dinyatakan sebagai kritik pribadi. Teori dan bukti-bukti menunjukkan bahwa konflik kognitif dan afektif adalah dua dimensi yang berbeda dari konflik, daripada ujung-ujung kontinum konflik (Atnason 1996). Oleh karena itu, studi ini akan mengembangkan teori kognitif dan afektif mempekerjakan konflik sebagai dimensi yang berbeda.
Konflik kognitif dan Out datang Kriteria Efek yang menguntungkan konflik kognitif berasal dari potensi konflik formulir ini untuk memberikan kesempatan bagi interaksi ditata secara dialektis, yang menyediakan sarana untuk perdebatan, penuh semangat, posisi yang berlawanan (Mitroff dan Lmshoff 1979; Janis 1982; Schweiger dan Sandberl; 1989) . Hal ini dapat menghasilkan suatu cara mengidentifikasi dan mensintesis berbagai sudut pandang dalam proses keputusan (199Q Barat). Konflik kognitif telah dikaitkan dengan pelaksanaan yang efektif tidak rutin mendorong keputusan sebagai suatu tugas fokus dan menggambar;; minyak keragaman persepsi manajer atas cara terbaik tugas akan mencapai tujuan dari organisasi (Cosier ,1981; Astley et al . 1982). Ini adalah karakteristik ini konflik kognitif yang mengarah pada keputusan berkualitas lebih tinggi di daerah-daerah non-rutin pengambilan keputusan (Churchman 1971; Cosier 1978). ABCM mempunyai peranan penting dalam non-rutin keputusan strategis, seperti perencanaan produk dan manajemen biaya. Dengan demikian, diharapkan bahwa konflik kognitif akan mengarah pada pelaksanaan ABCM efektif kuat menghasilkan manfaat dari produk sistem untuk perencanaan dan pengelolaan biaya.
Untuk memastikan keberhasilan ABCM menyatakan bahwa para manajer harus memberikan kontribusi untuk pengembangan sistem, khususnya sebagai rincian awal dari sistem yang berevolusi sepanjang tahap implementasi (Player dan Kunci 1995; Selto 1995). Interaksi ini berpotensi konflik kognitif yang membantu dalam memastikan bahwa pandangan Dari berbagai pengguna akhir dipertimbangkan sebelum dan selama proses pelaksanaan.
Bukti tentang hubungan antara konflik kognitif dan keberhasilan pelaksanaan sistem akuntansi tidak tersedia. Namun, beberapa studi telah menemukan keputusan yang menguntungkan. Sebagai contoh, bukti yang mendukung pandangan bahwa konflik kognitif mendorong sebuah evaluasi menyeluruh yang mendasari Dari alternatif asumsi (Schweigc, r et al. 1996; Schweiger an Sandberf; 1989; Ptttnarra 1994); mendorong ide-ide baru dan pendekatan (Baron 1991 ); meningkatkan pembelajaran (berbohong keakuratan penilaian situasi keputusan (Fiol 1994); meningkatkan kualitas tinggi keputusan (Schwenk dan Valaciclt 1994; Amasan 194b); dan meningkatkan kepuasan dengan keputusan akhir (I-Ioffman dan Maier 1961).
Konflik afektif dan Kriteria Hasil Ada bahaya bahwa para manajer dapat mempertimbangkan pengenalan sekutu ABCM kering akibat informasi perdebatan tentang strategi-strategi alternatif dan sifat yang ada dan yang diusulkan tion prcxluc proses sebagai kritik pribadi (Brehmer 197b). Ini mungkin konsekuensi yang tidak setuju KASIH akan menghasilkan konflik afektif yang menumbuhkan sikap sinis dan penghindaran atau counter upaya yang dapat menghambat pelaksanaan sistem (Yetersen 1983; Ross 1989; Amason 1996). Dalam kasus tersebut, jauh ABCM potensi untuk mengembangkan ke tahap di mana ia diterima sebagai informasi menyediakan produk untuk perencanaan dan pengelolaan biaya dapat terkikis atau menegasikan.
Tidak ada bukti yang mengaitkan secara langsung dengan konflik afektif Kegunaan akuntansi. Namun, potensi efek disfungsional konflik afektif telah diakui secara luas (Evan 1965; Bourgeois 1990;. DESS 1987). Konsekuensi yang tidak diinginkan konflik afektif. nwy diringkas sebagai penghambat komunikasi dan pengolahan kognitif, penurunan kelompok kohesif dan reseptif terhadap ide-ide baru, sebuah upaya yang subordinasi Haruskah ia mengabdikan diri untuk bekerja pada tugas untuk pertikaian antara manajer (Kobbins 1989, 370; teriak 1996). Ini mungkin diantisipasi bahwa interaksi pribadi yang terlibat dalam pelaksanaan ABCM yang dicirikan oleh konflik afektif akan terkait dengan sistem ABCM yang kurang berguna untuk perencanaan produk dan manajemen biaya.
Pelaksanaan Faktor-faktor perilaku dan Konflik.
Faktor-faktor perilaku yang berkaitan dengan pelaksanaan prosedur-prosedur tersebut ABCM kepedulian dan proses yang berhubungan dengan masalah orang dan mungkin berlawanan dengan karakteristik desain teknis. Dalam studi ini tiga dimensi dari pelaksanaan perilaku yang dipelajari. Ini: adalah dukungan manajemen puncak (dukungan manajemen, sumber daya yang disediakan untuk ABCM, link ke strategi kompetitif), kejelasan tujuan (tujuan yang jelas dan ringkas, konsensus mengenai tujuan, non akuntansi ABCM: kepemilikan), dan pelatihan (pelatihan tentang pelaksanaan, merancang, dan menggunakan ABCM).
Penerapan perilaku faktor mentation dianggap paling efektif dalam memastikan aplikasi sukses ABCM ketika mereka berada di konser, sebagai bagian dari pendekatan terpadu pelaksanaan (Shields 1995). Cara pelaksanaan ABCM faktor yang mempengaruhi perilaku konflik dapat diperiksa dengan mempertimbangkan, pertama, beberapa teori yang mendasari kondisi yang mendorong konflik kognitif dan afektif mencegah konflik, kemudian mengidentifikasi bagaimana pelaksanaan perilaku faktor yang dapat menyebabkan kondisi ini. Memaksimalkan konflik kognitif dan meminimalkan konflik afektif selama pelaksanaan ABCM kemungkinan akan terjadi jika kondisi berikut jelas: (1) terdapat perbedaan-kemampuan dan orientasi diterapkan pada pelaksanaan, (2) komitmen yang didukung; anti (3) mendukung hubungan yang memungkinkan manajer untuk bekerja sama dari waktu ke waktu dikembangkan (Amason 1996). Perhatian pada pelaksanaan perilaku ABCM faktor dapat menumbuhkan perilaku efektif di ketiga wilayah dan, sebagai akibatnya, meningkatkan kemungkinan konflik kognitif akan maksimal dan meminimalkan konflik afektif.
Mengenai keragaman kemampuan dan orientasi, para peneliti telah menyatakan bahwa keragaman kemampuan memberikan kesempatan untuk menggambar di atas sebuah set berbagai bakat dan mencerminkan perspektif berbagai keterampilan, pengetahuan, kemampuan, dan perspektif (Hoffman dan Maier 1961; Wanous dan Yautz 198C). Sementara keberadaan beragam kemampuan tidak menjamin bahwa konflik akan 1> e kognitif daripada afektif, tampaknya menjadi syarat perlu untuk menyediakan kumpulan pengetahuan yang dapat digambar di atas untuk menghasilkan konflik kognitif. Selain itu, bukti menunjukkan bahwa kelompok manajer senior dengan beragam kemampuan lebih sering terlibat dalam konflik kognitif daripada afektif konflik membuat lebih inovatif, keputusan berkualitas tinggi dari beragam kelompok-kelompok yang kurang kemampuan (Bantel dan Jackson 1989; Murray, 1989). Dimensi dari penerapan perilaku ABCM faktor mentation kejelasan tujuan memberikan kesempatan untuk berbagai individu untuk membawa mereka ke ABCM kemampuan aplikasi dan memusatkan perhatian pada tujuan disepakati, -, dari ABCM. Pertama, keterlibatan personil non akuntansi dalam proyek-proyek ABCM dapat mengakibatkan bahwa berbagai pengetahuan yang berhubungan dengan lingkungan operasi dimasukkan ke dalam desain sistem dan metode aplikasi. Kedua, efektivitas informasi keanekaragaman seperti sebuah konflik kognitif dapat ditingkatkan dengan memastikan bahwa selama desain ABCM ada pemahaman ‘, dan fokus pada, tujuan dari ABCM. Pengertian dan fokus akan ditingkatkan dengan tujuan memperjelas mendapatkan konsensus. Singkatnya, menggabungkan kejelasan ‘tujuan ke penerapan proses mentation memberikan kesempatan dan fokus untuk end-user untuk menyetujui organisasi dan karakteristik teknis dari organisasi. Hal ini meningkatkan kemungkinan konflik kognitif yang melibatkan wacana terfokus pada bagaimana sistem operasional berkaitan dengan situasi dan keharusan strategis organisasi. Sebuah keragaman kemampuan menyediakan basis pengetahuan yang luas untuk terlibat dalam konflik kognitif. Namun, untuk mencapai konflik kognitif afektif dan menghindari konflik, manajer perlu menerapkan pengetahuan mereka untuk tugas pengembangan negatif ABCM dan menghindari pertikaian dan kembali pribadi criminations (Arntson 1996). Mengembangkan komitmen untuk ABCM menyediakan satu cara untuk memastikan tugas daripada pribadi – fokus ke pelaksanaan (Folger 1977; Erez, et al. 1985). Sebuah komitmen untuk keputusan, seperti mengadaptasi ABCM, memungkinkan manajer individual untuk terlibat dalam perdebatan dari sudut pandang independen tapi dalam cara yang konsisten dengan etos ABCM (Amason 199G). Komitmen dapat dilakukan dengan memastikan bahwa pengguna memahami alasan yang mendasari pengembangan sistem (Wooldridge dan Ployd 1989, I990). Beberapa perilaku implementasi faktor dapat mendorong komitmen sehingga menghasilkan lebih kognitif dan kurang efektif. Sebuah aspek penting dalam mempertahankan sumber daya dan pelatihan yang efektif adalah penyediaan dukungan manajemen puncak, Juga, tekan manajemen. Ruppur-t.J ‘atau ABCNI dapat sinyal kepada manajer bahwa komitmen terhadap sistem yang diinginkan (Shields I995). Kepemilikan non akuntansi aspek dari tujuan membangun clurity dapat mendorong komitmen. Berikut ini sebagai manajer akan lebih mudah jika cornrnitta sistem ABCM otoritatif nc3tzac: countants dari tempat lain di dalam organisasi juga menunjukkan komitmen terhadap sistem dalam keputusan mereka dan interaksi dengan orang lain dalam organisasi (Argyris dan Kaplan 1994). Karena melibatkan komitmen kepercayaan dan penerimaan tujuan, komitmen untuk ABCM akan meningkat jika kontra, quences dari komitmen yang dibuat jelas oleh kejelasan dan konsensus tentang tujuan ABCM.
Dalam menilai kecukupan ABCM, setelah adopsi awal, penting bahwa para manajer mengukir dalam mengevaluasi efektivitas sistem, dalam hal kebutuhan informasi yang berubah-ubah dalam suatu organisasi (Bromwieh dan Bhirnani 1994, 239). Hubungan yang mendukung penting untuk memungkinkan konflik kognitif harus dipertahankan dan memberikan informasi untuk mempertahankan reevaluations seperti di atas afektif titrc dan menghindari konflik yang dapat merusak pengembangan sistem (Amason 1996). Seperti banyak inovasi administratif lainnya, tekan dukungan manajemen telah diidentifikasi sebagai hal yang penting untuk memelihara perkembangan ABCM (Shields dan Young 1989; Foster dan Swensan 1997). Pelatihan reguler juga dapat menyediakan forum bagi non akuntan untuk bekerja bersama-sama. Mengembangkan sistem ini dari waktu ke waktu untuk menyesuaikan dengan perubahan kebutuhan organisasi. Singkatnya, keprihatinan dengan perilaku tiga ABCM faktor pelaksanaan atas dukungan, kejelasan objectif, dan pelatihan dapat berhubungan dengan tingkat yang lebih tinggi konflik kognitif dan afektif tingkat yang lebih rendah konflik. Hal ini dicapai sebagai kejelasan mendorong aku keragaman informasi yang relevan dengan penerapan sistem dan mengembangkan sistem tersebut.
Sementara instrumen yang digunakan untuk semua konstruksi kecuali manfaat ABCM dilakukan dengan menggunakan tiga anggota fakultas, empat profesional akuntan, dan tiga manajer perusahaan tidak terlibat dalam survei. Tidak ada kesulitan yang ditemui dengan format kuesioner atau dengan bahasa atau makna item.
Dalam studi ini sifat dari hubungan antara konstruksi dan ukuran yang reflektif. Artinya, langkah-langkah diyakini mencerminkan konstruksi yang mendasari tidak teramati, dengan masing-masing membangun menimbulkan tindakan-tindakan yang diamati. Dengan demikian, waktu yang tepat untuk mengidentifikasi reliabilitas dan validitas konvergen ukuran. Hal ini dapat dibandingkan dengan formatif tindakan yang menentukan atau menyebabkan membangun dan mungkin atau mungkin tidak berkorelasi.
Tiga ukuran ABCM pelaksanaan, berdasarkan faktor-faktor untuk sebuah pelatihan, kejelasan ‘tujuan, dan tekan dukungan manajemen yang digunakan dalam analisis.
Konflik kognitif dan afektif diukur dengan tujuh item dari skala dikembangkan. Lchtt (1994) dan digunakan oleh Jehn (1994) dan Amason (1996). Manajer diminta untuk menunjukkan sejauh mana item terlihat jelas di dalam kelompok irnplementing. Skala ini telah ditemukan untuk memiliki tingkat validitas membangun, mengukur dua dimensi yang berbeda konflik (Amasan 1996). Konsisten dengan penelitian sebelumnya, analisis faktor dalam penelitian ini dihasilkan dua faktor yang berkaitan dengan konflik kognitif dan afektif. Item mengukur sejauh mana kemarahan di antara kelompok tidak memuat bersih di kedua faktor gersang telah dihapus. Koefisien alpha lebih dari 0,70 membuktikan kehandalan internal yang tinggi. Analisis faktor disajikan inTable 2 dan kata-kata pada item dalam Lampiran.
Dalam studi ini, sukses itu dikonseptualisasikan sebagai ABCM memberikan informasi yang berguna jauh produk perencanaan dan biaya. manajemen ( romwich dan Bhimani 1994, 77-8I; Kalalan 1994; betis dan Crovindarajan 1995; Innes et al. 2000). Hasil-hasil itu sama pentingnya untuk mengevaluasi keberhasilan pilot ABCM dalam bekerja dilakukan sebagai bagian dari survei ‘metode. Daftar potensi daerah keputusan mengenai perencanaan produk dan manajemen biaya berasal dari literatur, “Dari jumlah tersebut, sembilan item yang telah diidentifikasi, dalam studi pilot, seperti kinerja yang sangat penting Out datang. Responden diminta untuk menilai kegunaan ABCM untuk lima bidang mengenai perencanaan produk: keputusan penentuan harga, keputusan suatu rentang produk, output produk, pengembangan produk baru, dan analisis profitabilitas pelanggan. Selain itu, responden diberi nilai manfaat manajemen biaya yang berkaitan dengan: penurunan biaya dan pemodelan, dan rekayasa ulang proses perbaikan, budgeting, dan kinerja pengukuran. Tujuh poin skala berlabuh di 1 = tidak sama sekali berguna dan 7 = sangat berguna. Analisis faktor mengkonfirmasi validitas item ini sebagai ukuran konstruksi terkait. Tabel 2 memberikan rincian dari analisis faktor kering koefisien alpha terkait dengan faktor-faktor dan lampiran menyediakan kata-kata dalam pertanyaan. Id Hipotesis menentukan harapan bahwa manfaat ABCM untuk produk. perencanaan dan manajemen biaya akan meningkatkan hasil keuangan. Kata-kata pada item Sukses keuangan fol lowed Shields (1995) dan meminta sejauh mana manfaat finansial telah diterima, berlabuh di 1 == tidak sama sekali dan 7 – manfaat yang luas. Menjadi teknik Partial Least Square (PLS) digunakan. PLS digunakan untuk menguji model struktural dan khususnya cocok untuk ukuran sampel kecil studi (Wold 1985). Selain itu, teoretis dan mengatasi beberapa masalah estimasi penggunaan lebih dikenal pendekatan model struktural seperti LISREI_. (I-Iulland 1999). IILS teknik terdiri dari model struktural yang menentukan hubungan dan arrrong membangun model yang measurernetrt menentukan hubungan antara item nyata dan konstruksi yang mereka wakili. Memungkinkan penilaian secara keseluruhan validitas dari total konstruksi dalam model. Mengingat sifat eksplorasi saat ini. studi, dua langkah diambil pendekatan yang melibatkan suatu analisis awal untuk memeriksa validitas membangun rnulti-variabel dan kemudian ilern estimasi inodel struktural. Pendekatan ini dianjurkan bila teori lebih tentatif dan ukuran yang kurang berkembang dengan baik untuk memaksimalkan interpretability kedua pengukuran dan model struktural (bakat et al. 1998, 600). Untuk menguji model struktural, standar YLS menghasilkan yang digunakan sebagai jalur coeffi. Cients struktural dalam model dan ditafsirkan seperti dalam regresi OLS. Bootstrap menyediakan: r dasar untuk mengevaluasi parameter perkiraan dan interval keyakinan mereka berdasarkan beberapa perkiraan.
Dalam pemeriksaan pendahuluan dari model pengukuran, analisis faktor dan C.ronbach ‘s alpha dibuktikan dengan membangun validitas dan reliabilitas dari ukuran. PL, S membenarkan analisis analisis faktor sebelumnya dengan memuat semua item di atas 0,70 pada masing-masing variabel laten, kecuali dua konflik kognitif afektif item ( “Berapa pribadi bentrokan antara anggota kelompok terbukti selama pelaksanaan ‘?” Dan “Berapa ketegangan ada dalam kelompok selama pelaksanaan’?”), yang dimuat 0,677 dan 0,663, masing-masing. Analisis tambahan memeriksa validitas diskriminan model pengukuran dengan menghitung akar kuadrat dari rata Varians Extracted (AVE) dan membandingkan dengan korelasi antara konstruksi. Ini memberikan ujian sejauh mana saham yang membangun lebih varians dengan langkah daripada saham dengan konstruksi lain (Fornell dan Larcker 1981).
Hipotesis 1a, 1b, dan 1C diusulkan bahwa ada hubungan antara pelaksanaan ABCM behavitiral faktor dan kegunaan dari produk ABCM untuk perencanaan dan pengelolaan cast. I-hipotesis yang diajukan ld asosiasi antara kesuksesan finansial dan kegunaan dari produk ABCM untuk perencanaan dan biaya manajemen. Sebelum pengujian hipotesis ini dalam model struktural, analisis regres sion digunakan untuk memungkinkan perbandingan dengan penelitian lain yang memiliki hanya memeriksa efek langsung dari pelaksanaan perilaku faktor. The regresi, yang dilaporkan dalam Tabel 6, memberikan dukungan untuk hubungan antara manfaat produk ABCM untuk perencanaan dan penerapan perilaku kedua faktor mentation kejelasan tujuan dan pelatihan, walaupun pelatihan hanya sedikit cant signifikan (p <tingkat 0,10). g Juga, manfaat manajemen biaya ABCM dikaitkan dengan faktor pelaksanaan dukungan manajemen puncak dan kejelasan tujuan, dengan melibatkan asosiasi kejelasan tujuan yang marjinal (p <tingkat 0,10). Meskipun tidak dihipotesiskan, kesuksesan finansial dikaitkan dengan faktor-faktor implementasi atas dukungan manajemen dan pelatihan, yang terakhir ini hanya marjinal (p <0. 10 level). Hasil ini konsisten dengan temuan penelitian yang menemukan hubungan positif antara faktor-faktor ABCM perilaku dan hasil pelaksanaan (Shields, 1995; Foster dan Swenson 1997; IvIcGowan dan Klammer 1997).

5. Kesimpulan
Kesuksesan finansial secara bermakna dikaitkan dengan kegunaan dari produk ABCM untuk perencanaan tetapi tidak dengan biaya manajemen, struktural, hubungan antara manfaat produk ABCM untuk perencanaan dan pelaksanaan kejelasan faktor tujuan tetap penting, tetapi hanya sedikit; hubungan dengan pelaksanaan
faktor pelatihan tidak signifikan. Hubungan antara manfaat ABCM biaya faktor manajemen dan pelaksanaan dukungan manajemen puncak marjinal signifikan, sedangkan faktor kejelasan implementasi tujuan tersebut tidak signifikan.
Hubungan antara manfaat produk ABCM untuk faktor perencanaan dan pelaksanaan pelatihan tidak significant. Hipotesis 1a dan 1b menerima dukungan terbatas dalam konteks kajian ini. Hipotesis 1c tidak didukung. Hipotesis 2-5 menentukan jalan tidak langsung perilaku ABCM faktor-faktor implementasi hasil ABCM, bertindak melalui konflik. Hipotesis 2 dan 3 dianggap sebagai dampak langsung konflik pada hasil. Yang diusulkan asosiasi antara konflik kognitif dan kedua kegunaan dari produk ABCM untuk perencanaan dan pengelolaan biaya sangat didukung. Hubungan antara konflik affec tive dan kegunaan manajemen biaya yang jauh ABCM signifikan pada tingkat konvensional, dan dengan kegunaan untuk perencanaan produk pada p <0,10 level.t °
Hipotesis 2 dan 3 didukung, sebagian, dengan studi membenarkan bahwa konflik , terutama konflik kognitif, mempunyai peranan penting dalam menentukan kegunaan ABCM.
Tahap selanjutnya dalam model hipotesis yang terlibat mengusulkan bahwa keprihatinan dengan pelaksanaan perilaku ABCM akan meningkatkan konflik kognitif. Kurangnya perhatian terhadap faktor-faktor ini diperkirakan menghasilkan konflik afektif. Hasilnya dicampur. Dari ketiga variabel pelaksanaan diidentifikasi,, kejelasan tujuan dan pelatihan yang berhubungan dengan konflik kognitif. Namun, tidak ada dukungan untuk prediksi asosiasi antara perilaku salah satu faktor pelaksanaan dan afektif konflik.
Akhirnya, penelitian ini memeriksa Hld, yang menyatakan bahwa ada asosiasi positif antara keberhasilan keuangan dan baik manfaat produk ABCM untuk perencanaan dan biaya manajemen. Hanya ABCM kegunaan untuk perencanaan produk dikaitkan dengan kesuksesan finansial. Sementara asosiasi dengan kegunaan ABCM manajemen biaya dalam arah yang diperkirakan, hanya signifikan pada p <0,15 level.
Tujuan penelitian ini adalah untuk memeriksa sejauh mana konflik kognitif dan afektif yang terlibat dalam hubungan antara pelaksanaan ABCM faktor perilaku dan berguna. ABCM selama awal dari sistem aplikasi. Menggambar pada karya Shields (19t) 5), tiga konstruksi dari pelaksanaan perilaku ABCM diidentifikasi: tekan dukungan manajemen, termasuk link ke strategi kompetitif dan sumber daya sebesar A $ CM; kejelasan dan konsensus tujuan, yang tidak termasuk kepemilikan akuntansi ABCM; dan pelatihan. Sebagai langkah pertama, Studi ini menggunakan regresi ganda untuk memeriksa cara di mana praktek-praktek pelaksanaan yang terkait langsung dengan kegunaan dari produk ABCM untuk perencanaan dan pengelolaan biaya, dan betapa ABCM kegunaan atribut yang terkait dengan kesuksesan finansial. Ada asosiasi positif antara manfaat produk ABCM untuk faktor-faktor perencanaan dan pelaksanaan kejelasan tujuan (p <0,05) dan pelatihan (p <0,10), dan antara yang bermanfaat ABCM biaya jauh faktor-faktor manajemen dan pelaksanaan dukungan manajemen puncak ( p <0,05) dan kejelasan tujuan (p <0,10). Kesuksesan finansial dikaitkan hanya dengan kegunaan dari produk A13CM untuk perencanaan (p <0,05). Meskipun tidak dihipotesiskan, ada asosiasi positif antara keberhasilan finansial dan dukungan manajemen puncak (p <0,05) dan pelatihan (p <0,10). Hasil konsisten dengan Shield's (1995) temuan yang berkaitan dengan keberhasilan secara keseluruhan. Namun, Shields (1995) juga menemukan bahwa hanya non akuntansi kepemilikan, yang merupakan bagian dari kejelasan tujuan dalam penelitian ini, dikaitkan dengan kesuksesan finansial. Studi saat ini tidak mendukung hal ini, menemukan bahwa dukungan manajemen puncak dan pelatihan yang berhubungan dengan keuntungan finansial. Hasil yang sama untuk studi ini melibatkan kepuasan dengan ABCM ditemukan oleh McGowan dan Klammer (1997) dan Cepat dan Swenson (1997).
Secara keseluruhan, penelitian ini memberikan bukti lebih lanjut yang mendukung penelitian sebelumnya ini. Dalam studi saat ini, yang diperiksa lebih awal daripada aplikasi yang matang, dukungan manajemen puncak secara bermakna dikaitkan dengan kegunaan ABCM untuk biaya manajemen, dan kejelasan tujuan (yang termasuk kepemilikan non akuntansi) dikaitkan dengan kegunaan produk ABCM untuk perencanaan. Hasil ini agak berbeda dari riset sebelumnya awal ABCM applications (Anderson dan Young 1999; Krumwiede 1998). Perbedaan dalam sampel, memeriksa kegunaan daripada tingkat penggunaan, dan hasil ukuran yang berbeda dapat menjelaskan, sebagian, ini hasil yang berbeda. Namun, temuan-temuan penelitian ini konsisten dengan literatur manajemen perubahan yang menekankan pentingnya dukungan manajemen puncak, komitmen operasional personil, sumber daya yang memadai, kejelasan strategi, dan pelatihan (Kanter et al. 1992).
Kontribusi penelitian ini adalah dalam memeriksa peran konflik dalam hubungan antara faktor-faktor perilaku yang digunakan dalam pelaksanaan ABCM dan hasil dari aplikasi. Hasil dari model struktural menemukan bahwa hubungan antara faktor pelaksanaan atas dukungan manajemen dan kegunaan dari ABCM manajemen biaya marginal signifikan. Hal ini semakin membuktikan peran yang potensial penting dukungan manajemen puncak pada awal aplikasi ABCM. Hasil penelitian mendukung gagasan bahwa konflik kognitif penting dalam memastikan kegunaan ABCM dan yang menyangkut dengan pelatihan dan kejelasan tujuan selama pelaksanaan dapat membantu dalam mendorong konflik kognitif. Agaknya pelatihan memberikan peran penting dalam memastikan bahwa individu yang terampil dan percaya diri dalam memperdebatkan isu-isu mengenai adopsi dan penggunaan ABCM. Pelatihan juga dapat menyediakan berkelanjutan ABCM forum untuk mendiskusikan isu-isu dengan cara-cara di mana individu tidak dirugikan oleh kurangnya pemahaman tentang praktek sifat ABCM dan penerapannya dalam organisasi mereka.
6. Keterbatasan Penelitian
Ada bukti langsung yang lemah hubungan antara faktor pelaksanaan kejelasan tujuan dan kegunaan dari produk ABCM untuk perencanaan. Mengingat peran intervensi konflik, jalur signifikan ditemukan antara kedua faktor pelaksanaan pelatihan dan kejelasan tujuan dan kognitif konflik, dan kemudian di antara konflik kognitif dan kegunaan dari produk ABCM baik untuk perencanaan dan biaya manajemen. Afektif negatif konflik itu diciptakan dengan associ kegunaan ABCM untuk biaya manajemen dan dengan perencanaan produk, yang terakhir pada p <tingkat 0,10. Namun, tidak satu pun dari faktor pelaksanaan dikaitkan dengan konflik afektif. Akhirnya, tak satu pun dari faktor pelaksanaan atau konflik kognitif dan afektif yang terkait dengan kesuksesan finansial.
Studi ini masih terdapat pada beberapa keterbatasan. Pertama, hasil analisis yang diperlukan tetapi tidak mewakili kondisi cukup jauh adanya hubungan kausal. Jalan asosiasi statistik menunjukkan konsisten dengan teori yang dikembangkan di koran. Ada kemungkinan bahwa reverse atau rekursif. kausalitas adalah mungkin. Sebagai contoh, sebuah organisasi mengalami konflik kognitif dapat mendorong adopsi perilaku ABCM pelaksanaan, yang, pada gilirannya, memperkuat konflik kognitif, dan seterusnya. Alternatif metode penelitian eksperimental menggunakan teknik atau kasus longitudinal dapat menyelidiki masalah ini. Kedua, faktor pelaksanaan perilaku ABCM dipelajari hanya subset dari faktor kemungkinan. Hal ini dibenarkan untuk memberikan fokus bagi pengembangan teori, terikat dengan sifat organisasi yang diteliti. Meskipun hal ini mungkin relatif memuaskan di bidang penelitian baru, lebih banyak pekerjaan yang diperlukan untuk memvalidasi perilaku ABCM dimensi pelaksanaan dan kemudian untuk mengartikulasikan, lebih lanjut, teori yang berkaitan dimensi tambahan hasil tertentu. Ketiga, lebih banyak riset dalam mempertimbangkan aspek keberhasilan tambahan diperlukan. Secara khusus, adalah mungkin bahwa model mungkin sensitif terhadap jenis keberhasilan seperti kualitas keputusan atau belajar (Swenson, 1995; Foster dan Swenson 1997). McGawan (1998) mencatat bahwa hasil penelitian ABCM berbeda tergantung pada sikap, faktor persepsi, serta dimensi teknis dan organisasional. Keempat, sementara didirikan instrumen yang digunakan untuk mengukur ABCM konflik dan pelaksanaan, ukuran hasil adalah novel. Kelima, model dipertimbangkan hanya konflik dan kemungkinan bahwa variabel-variabel lain dapat menambah penjelasan hubungan antara faktor-faktor perilaku dan SUC hasil pelaksanaan. Faktor-faktor seperti budaya organisasi atau sikap untuk akuntansi dapat menunjukkan kecenderungan untuk menerima inovasi akuntansi. Sikap ini dapat mempengaruhi hubungan antara perilaku ABCM pelaksanaan, konflik, dan organisasi hasil. Keenam, penelitian ABCM aplikasi awal. Kemungkinan peran konflik mungkin berbeda dalam aplikasi lebih matang ABCM dimana manajer telah mengembangkan pengalaman dengan sistem. Akhirnya, kemudahan sampel yang digunakan dalam penelitian.
Sementara upaya "kanal untuk memastikan sampel adalah wakil dari populasi target, studi masa depan bisa menguntungkan menggunakan angka yang lebih besar dipilih secara acak. Terlepas dari keterbatasan ini, hasilnya menunjukkan bahwa peningkatan pemahaman tentang pelaksanaan studi ABCM dapat diperoleh dengan meneliti peran variabel, seperti konflik, yang campur tangan antara faktor-faktor perilaku dan keberhasilan aplikasi. Hasil studi dapat digeneralisasi inovasi akuntansi lain. Sebagai contoh, telah menunjukkan bahwa ment mengelola sistem kontrol, seperti Scorecard seimbang, dapat membantu dalam merumuskan strategi jika mereka menggunakan "interaktif" untuk mengidentifikasi dan menghasilkan diskusi tentang ketidakpastian strategis (Simans 2000). Untuk perilaku faktor-faktor pelaksanaan dapat memberikan dasar untuk memastikan bahwa konflik kognitif yang dihasilkan, yang dapat mengakibatkan interaktif lebih efektif menggunakan sistem.

PENYESUAIAN (ALIGHMENT) DAN KINERJA ORGANISASI : MASA LALU, SEKARANG DAN MASA MENDATANG

PENDAHULUAN
Pada saat merancang strategi perusahaan, penting untuk mempertimbangkan penyesuaian yang tepat atau menyesuaikan strategi organisasi dengan penilaian internal perusahaan, penilaian eksternal dari sisi lingkungan dan ancaman yang ada (Ansoff, 1965; Andrews, 1971). Penyesuaian merupakan hal yang penting dalam menyusun suatu strategi sama halnya dengan penerapannya. Penerapan dikembangkan dengan menyesuaikan dan menepatkan sistem, proses, dan keputusan kunci dalam perusahaan (Galbraith dan Nathanson, 1978; Lorange dan Vancil, 1977; Stonich, 1982; Kaplan, 2005). Oleh Miller (1986) dalam mempelajari perusahaan dengan kinerja yang tinggi, strategi, struktur dan lingkungan perusahaan seringkali bergabung dan membentuk sesuatu yang berbeda dimana dapat diramalkan dan juga dapat diatur. Selain itu, elemen yang saling mendukung yang menyebabkan kesesuaian dapat menjadi sumber dari keunggulan bersaing.
Porter (1996) menyatakan bahwa penyesuaian membutuhkan pembagian pengertian dari tujuan perusahaan dan tujuan dari seorang manajer pada semua tingkatan dan dalam semua unit dalam hirarki organisasi. Kemampuan perusahaan dalam melihat dan memelihara kemampuan bersaing tergantung pada kemampuannya untuk memperoleh dan melepaskan sumber daya yang selaras dengan kebutuhan persaingan perusahaan. Namun, beberapa peneliti strategi telah menyatakan bahwa terlalu banyak penyesuaian akan menyebabkan perusahaan mempunyai komponen yang sangat berhubungan erat dan menyebabkan masalah dalam hal penyesuaian pada lingkungan dinamis eksternal perusahaan. Misalnya, Hagel dan Singer (1999) menyatakan bahwa kesesuaian hendaknya mempertimbangkan biaya interaksi yang akan dihadapi oleh perusahaan.Jika biaya interaksi dari pemberlakuan kegiatan dalam mempertahankan sebuah perusahaan lebih tinggi daripada biaya yang dikeluarkan untuk hal diluar perusahaan, maka seharusnya mereka lebih memperhatikan kinerja eksternal daripada berusaha membuat penyesuaian dalam ikatan yang terkait di dalam perusahaan.
Untuk menyelesaikan permasalahan antara kesesuaian dan fleksibelitas, Miller (1996) berpendapat bahwa pembentukkan (dalam keadaan yang sesuai) dapat memberikan keunggulan bersaing jika kesemuanya bersifat dinamis dan fleksibel.
IDENTIFIKASI PERMASALAHAN
Berdasarkan uraian di atas, maka selanjutnya dapat dirumuskan dalam bentuk pertanyaan sebagai berikut :
1. Apakah hubungan antara penyesuaian dengan kinerja organisasi ?
2. Apakah perbedaan antara penyesuaian organisasi vertikal dengan penyesuaian organisasi horizontal ?
3. Bagaimana tinjauan secara teori dan penelitian empiris terhadap penyesuaian dan kinerja organisasi ?
LANDASAN TEORI
• Bentuk Penyesuaian
Literatur yang ada membagi penyesuaian organisasi dalam dua jenis, yaitu :
1. Penyesuaian dalam organisasi – vertikal
2. Penyesuaian dalam organisasi – horisontal atau mendatar.
Penyesuaian vertikal merupakan pembentukkan strategi, tujuan, rencana kegiatan dan keputusan dalam semua tingkatan dalam organisasi. Konsep dari strategi pada tiga tingkatan – badan hukum, bisnis dan fungsional .
GAMBAR
Selanjutya untuk mengkoordinasikan kegiatan dan prioritas dalam setiap tingkatan tersebut, penyesuain secara vertikal bergantung pada koordinasi yang ada pada tingkat keempat – keputusan dalam wilayah yang ada pada tiap fungsi (Kathuria dan Porth, 2003). Gambar diatas memperlihatkan tingkat dari hubungan. manajemen strategi merupakan proses yang berulang-ulang yang dimulai dengan pengembangan pada semua strategi pada tingkat badan hukum untuk memberikan petunjuk pada keseluruhan organisasi. Penerapan strategi sangat efektif bila dilaksanakan dengan cara dari bawah ke atas, dengan tujuan untuk membuat keputusan tingkat bawah sesuai dengan keputusan pada tingkat atas. Ketika kesesuaian ini dapat tercapai, penyesuaian vertikal telah dapat terwujud.
Sedangkan penyesuaian horisontal merupakan koordinasi dari usaha dalam organisasi dan secara utama sesuai dengan tingkat bawah dalam hirarki strategi. Penyesuaian horisontal dapat dijelaskan dengan istilah integrasi cross-functional dan intra-functional. Integrasi cross-functional diartikan sebagai kesesuaian keputusan pada fungsi (misalnya, tingkat 3) sehingga kegiatan dan keputusan pada pemasaran, operasional, SDM dan fungsi lainnya saling melengkapi dan mendukung satu sama lain. Koordinasi intra-functional pencapaian melalui hubungan dalam wilayah pengambilan keputusan (tingkat 4) sehingga tercapai sinergi diantara tiap fungsi. Untuk keberhasilan penerapan, keputusan dalam sebuah fungsi (tingkat 4) hendaknya disesuaikan secara vertikal dengan tujuan strategi fungsi, secara menyamping – melalui wilayah keputusan dalam sebuah fungsi (Kathuria dan Porth, 2003). Proses penyesuaian secara horisontal membutuhkan pertukaran dan kerjasama diantara berbagai fungsi kegiatan. Koordinasi intra-functional adalah juga berarti kesesuaian internal. Kesesuaian internal, sebagian, merupakan kesesuaian antara tugas dengan fungsi yang spesifik dan kebijakan dan praktik suatu fungsi. Di dalam penelitian terhadap kasus strategi dalam perusahaan manufaktur, hal tersebut berarti kesesuaian antara tugas produksi dan kebijakan serta praktik manufaktur (Skinner, 1974).
• Penyesuaian (Alighment) : penelitian sebelumnya dan tantangan pengukuran
Tahun 196, Likert meneliti pentingnya melakukan prioritas dan strategi koordinasi dalam badan hukum, bisnis dan fungsional dari sebuah perusahaan. Hofer dan Schendel (1978) juga menegaskan mengenai pentingnya untuk menghubungkan strategi pada tiga tingkatan. Demikian juga Hrebiniak dan Joyce (1984, halaman 113) yang menyatakan bahwa keberhasilan penerapan dari suatu strategi tergantung pada integrasi strategi dan pengembangan dari tujuan jangka pendek operasional yang berhubungan dengan rencana strategis. Pentingnya menghubungkan strategi pada tiga tingkatan juga diterima secara luas dalam bidang fungsional, seperti yang terlihat dalam literatur mengenai manufaktur (lihat Skinner, 1969, 1978, 1985; Hayes dan Wheelwright, 1984). Skinner (1978, 1985) menyatakan bahwa tingkatan dari sebuah strategi dilakukan secara hirarki. Strategi badan hukum (tingkat 1) memberikan arah dan petunjuk pada strategi bisnis (tingkat 2), dimana, sebagai akibatnya akan menimbulkan suatu strategi dalam bidang fungsional (tingkat3). Selanjutnya, penelitian empiris terhadap pemikiran mengenai penyesuaian dilakukan oleh Swamidass (1986) yang meneliti bahwa kaum eksekutif pada semua tingkatan yang berbeda dalam perusahaan, chief executive officers (CEOs) dan manajer produksi (MMs), melakukan prioritas yang berbeda. Penemuan yang ada mengungkapkan adanya ketidakcocokan dalam prioritas produksi antara CEO dan MM menimbulkan pernyataan bahwa keputusan dalam tingkatan produksi barang dan operasional dapat merusak strategi bisnis. Kesimpulan tersebut diatas sesuai dengan literatur yang menyatakan bahwa produksi sangat sulit untuk dimengerti dan melenceng atau tidak sejalan dengan strategi bisnis (Skinner, 1969; Wheelwright, 1978; Hayes dan Wheelwright, 1979).
Berdasarkan dari penelitian terhadap manajer produksi, mereka menyimpulkan bahwa tugas bagian produksi biasanya sesuai dengan strategi bisnis. Penelitian yang dilakukan Schroeder et al (1968) menemukan bahwa tugas dari bagian produksi biasanya sejalan dengan strategi bisnis. Mereka menyebut elemen dari tugas bagian produksi sebagai kualitas dan kepercayaan, pelayanan konsumen, kinerja secara ekonomi, fleksibelitas, sumber daya dan penggunaan peralatan, teknologi, pengembangan organisasi, karyawan dan hubungan dengan masyarakat dan pengendalian persediaan. Sedangkan penelitian yang menemukan kesimpulan yang berbeda dari penelitian secara empiris sebagai kurangnya perbaikan alat ukur terhadap penyesuaian dilakukan oleh Vickery et al. (1993) dimana melakukan pengujian terhadap perbaikan pengukuran dalam hal produksi, dimana mereka menggambarkannya sebagai “tingkat dimana kinerja produksi mendukung tujuan strategis dari sebuah perusahaan”. Mereka menyatakan bahwa mereka mengukur dengan lebih baik terhadap pemikiran mengenai penyesuaian dibanding dengan pengukuran yang telah dilakukan penelitian sebelumnya.
Beberapa penelitian telah menemukan berbagai tingkat ketidaksetujuan pada prioritas persaingan antara manajer fungsional dan manajer unit bisnis . Misalnya, berdasarkan pada penelitian dari 98 unit produksi di Amerika Serikat oleh Kathuria Porth dan Joshi (1999) yang menyatakan bahwa perbedaan antara manajer umum (GMs) dan MM mengenai prioritas persaingan pada unit mereka masih tetap dalam batas wajar. Kathuria, Porth dan Joshi (1999) mengumpulkan data dari mereka yang berasal dari bagian dalam tiap organisasi yang sesuai secara berpasangan, manajer fungsional dan manajer unit bisnis, misalnya manajer umum dan mereka menyatakan tanggapan yang sesuai dengan pendekatan tingkat penyesuaian antara dua hal tersebut. Hal ini menandakan adanya perbaikan dalam pengukuran penyesuaian yang dilakukan sebelumnya.Venkratman (1989) mengajukan enam sudut pandang yang berbeda dalam mengoperasikan konsep kesesuaian dalam penelitian strategi. Dalam beberapa penelitian seperti yang dilakukan oleh Joshi et al. (2003) dan Tarigan (2005), kesesuaian dipandang sebagai lawan dari tingkat ketidaksetujuan yang terjadi diantara manajer. Karena posisi GM secara relatif ditempati oleh para senior dalam semua organisasi dan berhubungan dengan keterlibatan dalam pembentukkan strategi, semua penelitian menyatakan anggapannya pada prioritas sebagai “riwayat ideal” terhadap MM mereka. Misalnya, GM dan MM mengukur prioritas persaingan dari organisasi mereka (misalnya, kualitas, fleksibelitas, penyampaian, dan harga) pada skala pengukuran 1-5. Mempertimbangkan, sebagai contoh usaha GM yang membagi unit tersebut dalam empat prioritas persaingan seperti berikut ini: harga = 3,50 kualitas penyesuaian = 4,00; penyampaian = 2,75; dan fleksibelitas = 3,25. Sedangkan MM pada unit yang sama, membagi empat prioritas tersebut seperti berikut ini: harga = 3,00; kualitas penyesuaian = 4,34; penyampaian = 3,33 dan fleksibelitas = 4,80.
Berdasarkan pada nilai-nilai diatas, ketidaksesuaian (menurut celah Euclidean) pada unit yang ada dapat diperhitungkan sebagai berikut:
=SQRT ((3,50 – 3,00)2 + (4,00 – 4,34) 2 + (2,75 – 3,33) 2 + (3,25 – 4,80) 2) = 1,76.
Secara teori, nilai ketidaksesuaian akan bernilai 8 jika semua hal yang dilakukan oleh GM pada angka 5 dan semua hal yang dilakukan oleh MM pada angka 1, atau sebaliknya). Nilai ketidaksesuaian kemudian diubah pada nilai penyesuaian dengan rumus : nilai penyesuaian pada bagian tersebut = (nilai maksimum dari ketidaksesuaian dari sampel – nilai ketidaksesuaian dari tanggapan tiap pihak).
• Penyesuaian vertikal dan kinerja
Lingle dan Schiemann (1996) menyatakan bahwa organisasi yang efektif adalah yang bersifat organik, perusahaan yang terintegrasi dalam unit, fungsi dan tingkatan yang berbeda-beda, mendukung strategi perusahaan – satu sama lain. Whipp et al. (1989) menemukan bahwa penyesuaian antara aspek strategi dan operasional lebih “dapat terlihat” dalam perusahaan yang berhasil. Hal ini sesuai dengan apa yang dinyatakan oleh Day (1984) bahwa strategi bisnis hendaknya dapat diintegrasikan dengan strategi fungsional untuk mencapai keunggulan bersaing yang dapat disesuaikan. Penelitian empiris yang dilakukan Smith dan Reace (1999) menemukan bahwa kecocokan antara strategi bisnis dan pembagian keputusan atau elemen operasional (misalnya keputusan mengenai persediaan dan logistik, masalah tenaga kerja, dan struktur organisasi) akan menyebabkan peningkatan kinerja bisnis. Sun dan Hong (2002) menyimpulkan bahwa sebagaimana penyesuaian antara peningkatan produksi dan strategi bisnis, maka kinerja perusahaan juga akan meningkat. Selanjutnya, keunggulan lainnya dalam hal kinerja adalah pada peningkatan fungsi produksi seiring meningkatnya penyesuaian.
Dengan mempelajari kemampuan strategis dari perusahaan kecil dan menengah, O’Regan dan Ghobadian (2004) menyimpulkan bahwa pada saat tercapainya suatu keadaan yang cocok antara kemampuan menyesuaikan diri dan perencanaan strategis akan menghasilkan kinerja perusahaan pada tingkat yang tinggi. Oleh karena itu, kemampuan menyesuaikan diri terdiri dari kemampuan organisasi seperti kemampuan untuk memperkenalkan produk atau jasa, kemampuan untuk menawarkan rangkaian produk dalam celah yang jauh, distribusi yang merata, tanggap terhadap permintaan untuk berubah, kemampuan untuk bersaing dalam masalah harga dan memberikan layanan purna jual, kemampuan untuk menepati jadwal pengiriman, tingkat kualitas dan kemampuan organisasi untuk melibatkan keseluruhan manajemen puncak dalam kegiatan manajerial. Papke-Shields dan Malhotra (2001) menemukan bahwa pengaruh dan keterlibatan dari eksekutif produksi akan mempengaruhi penyesuaian, yang mana sebagai akibatnya akan mempengaruhi kinerja bisnis. Sedangkan Edelman et al. (2005) memberikan kesimpulan bahwa perusahaan kecil akan menemukan kecocokan strategi mereka pada riwayat dari sumber daya yang ada untuk mencapai kinerja yang tinggi. Penelitian Xu et al. (2006) menyimpulkan bahwa hubungan diantara strategi, struktur dan proses mempengaruhi kinerja perusahaan dan proses tersebut secara positif terhubung dengan kinerja.
• Penyesuaian horisontal dan kinerja
Dalam kasus yang menyangkut penyesuaian horisontal, beberapa penelitian telah dilakukan dalam menghubungkan dua bidang fungsi, seperti manajemen operasional dan manajemen pemasaran. Sebagai contoh, dengan menggunakan data yang didapatkan dari bank di Amerika Serikat, Rhee dan Mehra (2006) menemukan bahwa kecocokan strategi antara operasional dan pemasaran lebih penting dalam memahami kinerja organisasi jika dibandingkan dengan pemilihan dari strategi persaingan itu sendiri. Alegre dan Chiva (2004) mempelajari dua kasus penelitian dan menyimpulkan bahwa pada perusahaan yang sukses kecocokan antara inovasi produk dan prioritas persaingan produksi merupakan hal yang sangat penting.Youndt et al. (1996) mempelajari tentang penyesuaian horisontal hubungan antara sistem dalam Sumber Daya Manusia (SDM), strategi produksi dan kinerja perusahaan dan ditemukan beberapa jenis sistem SDM yang secara langsung berhubungan pada pengukuran kinerja operasional, seperti produktivitas karyawan, efisiensi peralatan dan penyesuaian yang dibuat oleh konsumen. Selain ditemukan bahwa akibat dari hubungan strategi biaya dengan administrasi sistem SDM positif dengan efisiensi peralatan, sedangkan fleksibilitas dari strategi pengantaran berpengaruh positif pada penyesuaian yang dibuat oleh konmsumen.
Jika dibandingkan dengan penelitian terhadap penyesuaian vertikal dan hubungannya, penelitian pada penyesuaian horisontal sangat jarang dilakukan. Porter meneliti pentingnya penyesuaian horisontal dalam berbagai kegiatan dalam perusahaan dibandingkan satu atau dua kegiatan kunci. Kathuria dan Igbaria (1997) menampilkan kerangka kerja yang terintegrasi untuk menyesuaikan informasi penerapan teknologi dalam berbagai bidang fungsional, seperti desain produk, manajemen permintaan, perencanaan kapasitas, distribusi dan sebagainya, dengan strategi produksi – prioritas persaingan dan struktur proses, di sisi yang lain.
Penilaian kami bahwa penelitian yang banyak dilakukan menyatakan bahwa penyesuaian secara vertikal mengakibatkan tingkatan kinerja unit bisnis yang lebih tinggi. Selain itu kinerja pada tingkat perusahaan dapat memperbaiki sebagaimana penyesuaian horisontal dicapai dari konsep yang diutarakan oleh Porter (1996).
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
Kebutuhan untuk mempelajari hubungan antara penyesuaian dan kinerja terus berlanjut karena tidak semua penelitian dapat memberikan dukungan pada hubungan langsung antara penyesuaian dan kinerja. Misalnya, Joshi et al. (2003) melaporkan kecilnya hubungan secara langsung antara penyesuaian dan kinerja, namun pada kondisi tertentu yang ditetapkan menemukan adanya hubungan yang signifikan. West dan Schwenk (1996), Homburg et al. (1999) dan Lindman et al. (2001) melaporkan temuan yang sama, misalnya Lindman et al. (2001) tidak menemukan hubungan antara manajer yang ada dalam strategi tingkat bisnis mempengaruhi kinerja produksi. Homburg et al. (1999) juga tidak mendukung hubungan antara penyesuaian dengan kinerja dalam kasus biaya strategi kepemimpinan dalam tiga dimensi yang mempengaruhi kinerja. Sama halnya dengan West dan Schwenk (1996) tidak menemukan hubungan yang signifikan antara kesepakatan pihak tim manajemen puncak dan keseluruhan tiga alat pengukuran kinerja. Semua penelitian tersebut, menemukan penyesuaian atau hubungan strategis mempengaruhi kinerja secara tidak langsung, demikian pula melalui variabel antara (lihat Lindman et al., 2001) atau kehadiran beberapa variabel penyesuai. Dalam bagian selanjutnya, kami mempelajari pengaruh dari faktor kontekstual dalam hubungan antara penyesuaian dan kinerja.
Joshi et al. (2003) menggabungkan antara literatur mengenai strategi dan operasional untuk memusatkan perhatian pada hubungan penyesuaian dan kinerja dalam faktor organisasi tertentu yang sedang membangun. Berdasarkan sampel yang dicocokkan secara berpasangan antara MM dan GM, mereka menemukan bahwa faktor organisas (seperti kedudukan MM dalam organisasi dan sejauh mana berhubungan dengan MM dan GM) menyesuaikan hubungan antara penyesuaian dalam prioritas produksi dan kinerja produksi. Penelitian mereka menunjukkan bahwa penyesuaian merupakan hal yang penting pada saat manajer relatif baru dalam sebuah organisasi.
Sama dengan Joshi (2003). Tarigan (2005) memusatkan perhatian pada anggapan GM dan MM mengenai prioritas produksi dalam unit bisnis mereka sebagai hasil dari penyesuaian dalam mengevaluasi kinerja unit produksi. Pusat perhatiannya adalah manajer dari Indonesia (Joshi et al., (2003) memperhatikan manajer dari Amerika Serikat) dan menerapkan desentralisasi dalam organisasi. Tarigan (2005) menemukan bahwa penyesuaian prioritas antara GM dan MM mempunyai hubungan yang positif terhadap kinerja produksi. Selanjutnya, hasil yang diperolehnya menunjukkan dampak negatif dari penerapan desentralisasi dalam hubungan penyesuaian dan kinerja.
Pentingnya melakukan penyesuaian fungsi sistem informasi (IS) dengan fugsi lain dari bisnis secara luas diteliti dalam literatur IS (Luftman dan Brier, 1999). Dalam masalah khusus dalam jurnal Decision Science yang memperhatikan masalah hubungan antara operasional dengan sistem informasi, Kathuria, Anandarajan dan Igbaria (1999) menampilkan suatu pendekatan sistem pendukung keputusan untuk menyesuaikan penerapan teknologi informasi dengan strategi produksi. Sesuai dengan hubungan vertikal antara produksi dan strategi bisnis, penelitian telah menemukan bahwa penyesuaian strategi IS agar mempunyai hubungan yang positif terhadap kinerja bisnis (Jarvenpaa dan Ives, 1993). Terutama, pada usaha untuk mempelajari kesesuaian antara strategi IS dengan strategi bisnis dari perusahaan, Sabherwal dan Chan (2001) menghubungkan tipe dari Miles dan Snow (1978) dalam strategi IS dan menemukan bahwa penyelidik dan penganalisis (dua dari empat tipe yang diajukan oleh Miles d Snow) menunjukkan hubungan kinerja yang positif pada saat mempelajari strategi bisnis dan strategi IS. Dalam penelitian yang lebih jauh untuk mempelajari aspek yang bersifat lemah dari kesesuaian IS dan kinerja. Chan et al. (2006) menyimpulkan melalui penelitian empiris bahwa pengaruh dari penyesuaian terhadap kinerja dalam berbagai industri yang berbeda dan untuk strategi bisnis yang berbeda. Hal ini sejalan dengan penemuan dalam literatur strategi produksi yang diutarakan oleh Kathuria et al (1998), yang menyatakan bahwa penyesuaian pada beberapa (tidak semuanya) prioritas persaingan dipengaruhi oleh keanggotaan dalam suatu industri.
Sedangkan Olson et al (2005) memusatkan perhatian pada hubungan antara strategi bisnis, strategi pemasaran dan kinerja organisasi. Mereka berpendapat bahwa perbedaan strategi bisnis (menggunakan model Miles dan Snow (1978)) akan membutuhkan perhatian yan berbeda pada kegiatan pemasaran (seperti konsumen, pesaing, inovasi dan pengendalian biaya untuk kepentingan bagian pemasaran) adanya karakter structural dalam organisasi seperti pembentukkan, pemusatan dan spesialisasi. Menggunakan tanggapan dari 288 manajer pemasaran senior, Olson et al. (2005) menyimpulkan bahwa setiap jenis strategi memerlukan kombinasi yang berbeda dari fungsi pemasaran dalam arti karakter structural organisasi pada kegiatan pemasaran yang berbeda. Variabel kontekstual lainnya yang diketahui mempunyai dampak pada hubungan penyesuaian dan kinerja termasuk jenis lingkungan bisnis (Homburg et al., 1999), SDM dalam bentuk rekan kerja khusus dan pengetahuan yang secara diam-diam didapatkan melalui pengalaman (Hitt et al., 2001), diantara yang lainnya.
REKOMENDASI
Manajer perlu kiranya untuk memahami dan mempelajari baik penyesuaian secara horisontal maupun vertikal yang berhubungan dengan organisasi mereka. Cara untuk mengukur dan mengatur semua jenis penyesuaian diperlukan seperti halnya penelitian mengenai kondisi kontekstual dan penerapan variabel pada hubungan antara penyesuaian dan kinerja. Selain itu manajer organisasi dengan strategi unit bisnis yang bermacam-macam dapat menggunakan pertanyaan berikut ini untuk menilai penyesuaian dalam unit dan organisasi mereka masing-masing secara keseluruhan :
– Apakah yang manajer unit bisnis dan manajer perusahaan sepakat dalam hal priotas organisasi mereka? Apakah mereka sepakat dengan manajer fungsional? Apakah manajer fungsional sepakat dengan manajer perusahaan?
– Apakah manajer fungsional dari suatu bagian, misalnya pemasaran, operasional, pendanaan tidak sepakat satu sama lain dalam hal prioritas fungsi mereka?
– Apakah keputusan dalam fungsional, seperti manajemen operasional, disesuaikan sehingga mampu mendukung strategi fungsional? Contohnya, apakah keputusan berhubungan dengan kemampuan, perencanaan, lokasi, perencanaan produksi dan sistem pengendalian, dan sebagainya sehingga dapat mendukung kemampuan inti dari fungsi operasional
KESIMPULAN
Dari dua jenis penyesuaian organisasi –vertikal dan horizontal adalah jelas bahwa penyesuaian vertikal telah meraih perhatian lebih banyak dalam literatur. Mungkin hal ini dikarenakan karena penelitian pada penyesuaian vertikal lebih mudah untuk dilakukan dan memungkinkan peneliti untuk membuat pertanyaan dalam bidang keahlian mereka. Misalnya, peneliti yang ahli dalam bidang pemasaran melakukan penyelidikan terhadap penyesuaian kegiatan pemasaran dalam unit bisnis, meneliti pada pentingnya fungsi pemasaran dalam suatu manajemen operasional yang berhasil. Perhatian senada telah ditunjukkan oleh peneliti dalam bidang manajemen operasional, manajemen sumber daya manusia dan sistem informasi yang memberikan pertanyaan pada penyesuaian vertikal antara strategi dan kegiatan dalam bidang fungsional mereka dan strategi bisnis dalam peusahaan.
Penelitian pada konsep peyesuaian horisontal dalam organisasi kurang begitu umum. Selanjutnya, tinjauan literatur yang kami buat menyatakan bahwa ketika penyesuaian horisontal diteliti, pusat perhatian yang diberikan akan bersifat sama, yaitu bahwa penelitian terhadap penyesuaian horisontal dilakukan untuk mempelajari hubungan antara dua bidang fungsional, seperti pemasaran dan operasional, atau produksi dan SDM, atau IS dan operasional. Dalam penelitian terhadap penyesuaian horisontal, definisi operasional dari konsep kesesuaian pada fungsi yang ada akan menjadi hal yang sangat penting. Berdasarkan apa yang dinyatakan dalam penelitian Venkratman (1989), beberapa peneliti telah mengembangkan suatu pengukuran penyesuaian yang mencerminkan beberapa pengukuran dari celah Euclidean yang bekerja secara sangat baik dalam pengukuran sejenis baik dalam penyesuaian vertikal maupun penyesuaian horisontal. Batasan yang diberikan pada pendekatan persamaan menyatakan adanya celah dalam penelitian dan kesempatan dilakukan penelitian selanjutnya. Celah tersebut sangat penting dalam memahami baik bagi peneliti dan manajer dari berbagai sudut pandang.
Sejalan dengan pertumbuhan dan penganekaragaman perusahaan, menjadi organisasi multi bisnis, kebutuhan dari penyesuaian horisontal akan meningkat. Hal ini menunjukkan bahwa bisnis yang lebih besar sungguh akan menjadi komplek dan membutuhkan lebih banyak pemahaman yang lebih jauh dalam hal peranan dari penyesuaian horisontal dalam kinerj organisasi. Analisis profil yang dilakukan oleh Hill (1994) dalam strategi operasional dapat digunakan untuk mengukur penyesuaian horisontal pada beberapa fungsi dalam organisasi.
Pendekatan beberapa titik, meneliti kesesuaian dalam beberapa fungsi dalam organisasi secara simultan, memerlukan pemahaman yang lebih mendalam pada analisis profil dan memerlukan metode statistik yang juga memungkinkan penerapan variabel. Manajer perlu kiranya untuk memahami dan mempelajari baik penyesuaian secara horisontal maupun vertikal yang berhubungan dengan organisasi mereka. Cara untuk mengukur dan mengatur semua jenis penyesuaian diperlukan seperti halnya penelitian mengenai kondisi kontekstual dan penerapan variabel pada hubungan antara penyesuaian dan kinerja.

« Older entries

Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.